大唐悄然改變
    大唐，我國(guó)電信制造業(yè)騰飛的標(biāo)志性品牌，我國(guó)乃至世界知名的電信設(shè)備制造企業(yè)之一，在世界電信業(yè)陷入低谷的時(shí)候，集團(tuán)旗下的主力企業(yè)——大唐電信科技股份有限公司也面臨著日益嚴(yán)峻的考驗(yàn)：面對(duì)電信業(yè)的冬天，公司將以怎樣的策略來(lái)應(yīng)對(duì)？
    從今年年初開(kāi)始，我國(guó)的許多運(yùn)營(yíng)商都發(fā)現(xiàn)以往的大唐開(kāi)始悄悄地改變：營(yíng)銷隊(duì)伍開(kāi)始單一化，運(yùn)營(yíng)商被多個(gè)大唐——大唐股份的不同分公司和子公司的營(yíng)銷人員包圍的情形不見(jiàn)了，代之以一個(gè)針對(duì)特定運(yùn)營(yíng)商的專業(yè)的隊(duì)伍；想要采用大唐產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)商也只要聯(lián)系一個(gè)大唐的銷售人員就可解決問(wèn)題；更重要的變化在于，大唐電信的解決方案比以前有了更強(qiáng)的針對(duì)性，針對(duì)特定運(yùn)營(yíng)商的特定需求，大唐的反應(yīng)速度也明顯加快。大唐發(fā)生了怎樣的變化？
    走進(jìn)大唐電信科技股份有限公司，我們發(fā)現(xiàn)，大唐正在進(jìn)行一場(chǎng)對(duì)于這個(gè)年輕的股份公司來(lái)說(shuō)是翻天覆地的變革，公司總裁魏少軍稱這是大唐電信成立四年多以來(lái)的一次最大的“改革”。
    魏少軍說(shuō)，從今年年初開(kāi)始，我們分步驟地徹底改變了公司的運(yùn)作架構(gòu)，使公司的法律架構(gòu)和公司的管理架構(gòu)分離，建立了事業(yè)部體制，在原來(lái)的分子公司的基礎(chǔ)上組建業(yè)務(wù)單元，大唐原有的按技術(shù)方向劃分的分、子公司格局被打破，取而代之的是以行業(yè)事業(yè)部為主體、按照用戶業(yè)務(wù)需求而設(shè)立的新型的組織架構(gòu)。公司的運(yùn)營(yíng)模式正式從“以產(chǎn)品為核心”轉(zhuǎn)向“以用戶為核心”；變“異地分散決策”為“統(tǒng)一集中決策”；打破了原來(lái)分子公司架構(gòu)相對(duì)封閉、自成體系、五臟俱全的模式，把“資源封閉利用”改為“資源開(kāi)放利用”，行業(yè)事業(yè)部則集中在北京，隨時(shí)溝通，集中管理。銷售方式從“產(chǎn)品銷售”變?yōu)椤胺桨镐N售”，從原來(lái)分子公司分別銷售自己的產(chǎn)品改為按行業(yè)銷售公司的整體解決方案。這樣的方案是經(jīng)過(guò)整合原來(lái)的各個(gè)分子公司優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品形成的。以前分子公司的角色定位發(fā)生了變化，從負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈改變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)單元以產(chǎn)品為重心，保證產(chǎn)品和工程服務(wù)質(zhì)量”。
    魏少軍介紹說(shuō)，改革后公司主要由三個(gè)體系組成：第一是業(yè)務(wù)拓展體系，包括電信事業(yè)部、網(wǎng)通事業(yè)部、聯(lián)通事業(yè)部、移動(dòng)事業(yè)部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部以及國(guó)際事業(yè)部和終端事業(yè)部。第二是產(chǎn)品體系，包括由各分子公司轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)單元。第三是支撐體系，包括各個(gè)職能部門(mén)。各事業(yè)部是公司的經(jīng)營(yíng)核心和樞紐，是承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的主體，負(fù)責(zé)向業(yè)務(wù)單元提出產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃；負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)公司的市場(chǎng)目標(biāo)，向客戶提供整體解決方案、產(chǎn)品技術(shù)方案。各業(yè)務(wù)單元是整個(gè)公司的產(chǎn)品資源供應(yīng)中心、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)提供高性價(jià)比的產(chǎn)品、售前支援和工程服務(wù)。
    公司運(yùn)作和管理架構(gòu)的改革正是人們逐步感受到的大唐變化的根本原因。
為什么要進(jìn)行改革？
    當(dāng)前，總體看電信業(yè)仍處于低谷之中，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈可以說(shuō)前所未有，大唐為什么在這個(gè)時(shí)候?qū)緞?dòng)改變架構(gòu)的大手術(shù)呢？
    公司總裁魏少軍認(rèn)為，市場(chǎng)形勢(shì)的變化需要公司以改革來(lái)應(yīng)對(duì)。他指出，從2001年下半年以來(lái)，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)發(fā)生了深刻的變化，運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展模式已經(jīng)由投資拉動(dòng)型轉(zhuǎn)向效益拉動(dòng)型，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向效益，同時(shí)，建設(shè)重點(diǎn)開(kāi)始由核心網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)的接入網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。對(duì)設(shè)備供應(yīng)商提出了新的要求和挑戰(zhàn)：第一，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得運(yùn)營(yíng)商從過(guò)去單一的設(shè)備或產(chǎn)品的需求，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)面向業(yè)務(wù)的整體解決方案的需求；第二，運(yùn)營(yíng)商在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，需要設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，在持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和完善過(guò)程中組成戰(zhàn)略合作伙伴，在服務(wù)過(guò)程中達(dá)到共贏；第三，設(shè)備供應(yīng)商必須為運(yùn)營(yíng)商提供差異性服務(wù)；第四，供應(yīng)商必須提高市場(chǎng)敏感度、加快市場(chǎng)反應(yīng)速度。但是，公司原有架構(gòu)體系卻不適應(yīng)環(huán)境變化和發(fā)展要求。大唐電信原來(lái)的各個(gè)分子公司主要是基于技術(shù)發(fā)展方向和專業(yè)領(lǐng)域建立的，管理模式分散，面對(duì)快速發(fā)展的市場(chǎng)尚可基本適應(yīng)。但在今天，市場(chǎng)要求我們必須做到隨時(shí)關(guān)注客戶需求，針對(duì)不同客戶及時(shí)提出個(gè)性化的解決方案，所以我們就不能只以自己?jiǎn)我坏募夹g(shù)和產(chǎn)品面對(duì)客戶，也不能只考慮把我們現(xiàn)有的產(chǎn)品提供給客戶，而是要建立一整套快速反應(yīng)機(jī)制，組建起能夠針對(duì)不同用戶、能打硬仗、打快仗的隊(duì)伍提供專業(yè)化的服務(wù)。因此，對(duì)原有架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破原來(lái)按技術(shù)方向劃分的分子公司格局，構(gòu)建一個(gè)以行業(yè)事業(yè)部為主體的、按照用戶業(yè)務(wù)需求而設(shè)立的新型的組織架構(gòu)體系就十分緊迫和必須。他說(shuō)，過(guò)去公司經(jīng)營(yíng)分散、條塊分割，一直沒(méi)有擺脫以單一產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)模式，在競(jìng)爭(zhēng)中，都是以每一個(gè)單一的小公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢(shì)。由于體制問(wèn)題，公司具備的產(chǎn)品線長(zhǎng)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)等特點(diǎn)，無(wú)法最大限度地發(fā)揮。去年，公司采用行政手段組織了幾次各分子公司參與的整體方案制訂工作，但未能從根本上解決問(wèn)題。可以說(shuō)，在目前的市場(chǎng)情況下，我們?cè)俨桓母?，公司就不能進(jìn)一步發(fā)展，改革是公司提高整體競(jìng)爭(zhēng)力、進(jìn)而發(fā)展壯大的必由之路。
改革的難點(diǎn)在哪里？
    根據(jù)市場(chǎng)的變化，調(diào)整企業(yè)的管理架構(gòu)應(yīng)該是現(xiàn)代公司發(fā)展中的一件正常的事情，大唐電信為什么把這種調(diào)整看成公司成立后一次最大的改革呢？這一改革的難點(diǎn)在什么地方呢？
    魏少軍說(shuō)，大唐電信科技股份有限公司本身就是改革和創(chuàng)新的產(chǎn)物，應(yīng)該說(shuō)，脫胎于科研院所的大唐電信的發(fā)展本身就是突破原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制束縛的一個(gè)巨大變革。公司是集中了電信科學(xué)技術(shù)研究院的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，“采用小股部隊(duì)突圍”的方式建立和發(fā)展起來(lái)的，但是，這種歷史背景也造成了公司在組織架構(gòu)上很難進(jìn)行徹底的變革，這也是我們此次調(diào)整公司管理架構(gòu)比一般企業(yè)進(jìn)行類似調(diào)整要困難得多的原因。
    但是，我們現(xiàn)在面臨著一個(gè)很好的改革機(jī)遇，改革的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。魏少軍說(shuō)，任何調(diào)整和改革成敗的決定性因素是公司經(jīng)營(yíng)層的共識(shí)和決心。在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)壓力面前，經(jīng)過(guò)四年的反思和總結(jié)，公司從干部到員工，都深刻意識(shí)到現(xiàn)行體制存在的弊端，改革的呼聲和共識(shí)空前高漲；干部經(jīng)過(guò)多次調(diào)整，干部隊(duì)伍增強(qiáng)了活力，經(jīng)營(yíng)意識(shí)和責(zé)任心大大提高，改革的迫切性日益加強(qiáng)，公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)組織架構(gòu)整合的認(rèn)識(shí)高度統(tǒng)一，一致認(rèn)為改革是公司戰(zhàn)勝困難、應(yīng)對(duì)危機(jī)的根本辦法。正因?yàn)槿绱?，?yīng)該說(shuō)，我們此次改革進(jìn)展得十分順利，已經(jīng)在客戶中初步樹(shù)立起了大唐電信的嶄新形象。
大唐改革影響深遠(yuǎn)
    正如魏少軍總裁所言，在大唐電信科技股份有限公司，我們確實(shí)能夠感受到大唐電信發(fā)生的深刻變化。一批批員工走上新的崗位，公司成為一個(gè)運(yùn)營(yíng)整體。原來(lái)各自為戰(zhàn)的局面徹底改變了，形成“一個(gè)拳頭”出擊，極大地提高了公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)上，大唐電信的市場(chǎng)反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力也明顯增強(qiáng)，單一的設(shè)備或產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的現(xiàn)實(shí)狀況也開(kāi)始改變。盡管大唐電信仍然困難，但是今年以來(lái)，大唐電信在無(wú)線通信、交換接入、軟件和電信智能卡領(lǐng)域的業(yè)績(jī)快速提升，在東南亞、中東市場(chǎng)的設(shè)備招標(biāo)中多次名列前茅，在終端等領(lǐng)域的重大突破開(kāi)始揭示大唐電信改革的成就。
    特別讓魏少軍等公司領(lǐng)導(dǎo)感到歡欣鼓舞的是，原來(lái)意義上的公司總部正在由管理中心向運(yùn)營(yíng)中心轉(zhuǎn)變。公司管理人員多、管理層級(jí)多、決策過(guò)程慢、工作效率低等弊端也正在成為過(guò)去。談到此次改革對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，魏少軍指出，這次改革從體制上改變了大唐電信科技股份有限公司的管理架構(gòu)，使其能夠適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和用戶對(duì)公司的要求。更重要的是，改革徹底打破了傳統(tǒng)體制對(duì)公司的束縛，使公司在未來(lái)的發(fā)展中能夠自如地根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整自己的管理架構(gòu)。同時(shí)，此次改革，使我們的干部員工跳出局部思維模式，改變封閉的思想意識(shí)，從公司全局高度看待問(wèn)題和思考問(wèn)題，這也是我們未來(lái)發(fā)展的重要保證。
    走出大唐，我們?yōu)榇筇普谶M(jìn)行的改革而興奮。作為我國(guó)民族通信產(chǎn)業(yè)的先鋒企業(yè)之一，我國(guó)科研院所改革的開(kāi)拓者，大唐電信在不斷的改革中發(fā)展。此次改革也標(biāo)志著這種開(kāi)拓和改革達(dá)到了一個(gè)全新的高度，他們的實(shí)踐定將成為我國(guó)民族科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的寶貴財(cái)富。
(劉春輝 人民郵電報(bào))