5/19/2014，相比柏林，慕尼黑，法蘭克福等德國知名城市，作為北威州首府的杜塞爾多夫并不為國人熟知。然而，華為與中興這兩大電信供應設備商巨頭，不約而同的將其德國分公司，安置在這萊茵河畔的新興城市。
　　因為中興通訊（00763.HK）在港上市，中興高達20%的股本為外資；5萬員工中有1萬人常駐海外；收入構成中國內占比低于一半；且它與華為、愛立信、思科為全世界最大的四家電信設備提供商—當很多中國企業(yè)熱衷于近年出海時，中興在更早時候已經跨出其國際化的步履。
　　盡管，中興通訊2005年就已經進入德國，但其依然是在經過頗為慎重的決議后，才全資收購了阿爾卡特朗訊所有的一家當?shù)毓荆⒆芳油顿Y，以向德國一家大電信商Epuls+提供電信服務，中興通訊前后為此投出7000萬歐元。這家公司目前已經變?yōu)橹信d通訊德國服務公司（以下簡稱“中興德國”），它不僅是中興通訊歐洲戰(zhàn)略的部分，也是中興通訊試圖加重電信服務在總收入結構的重要布局。
　　截至發(fā)稿時，中興德國運轉正常，已經通過歐盟和中國政府審批，正在等待德國政府審批通過這一收購。它目前的員工是15個中國人（都是管理層）與900個德國人，因此，中興的收購，并不影響當?shù)貑T工的就業(yè)，這也是中興德國被德國聯(lián)邦外貿與投資署（Germany Trade & Invest）視為優(yōu)秀中國企業(yè)代表的重要原因。
　　21世紀經濟報道記者采訪了中興通訊歐洲一區(qū)總裁崔佳、中興德國服務公司CEO徐子陽，詳述這一收購的來龍去脈。中興的嘗試，或能成為目前有志于在國外開疆辟壤的中國公司的參照。
　　收購前：設備開路拿下大單
　　收購中：不能只是收購了一個“殼”
　　中興不打無準備的仗。為這次收購，它聘請了專門的律所、咨詢公司、HR（人力資源公司），財務公司。在選擇這些專業(yè)機構時，中興最看重的就是考察他們的本地專業(yè)服務能力和對行業(yè)的理解，他們需要這些公司的協(xié)助，來對標的公司進行盡職調查，并確保中興通訊從收購前到收購后，都嚴格遵守當?shù)胤?。而之所以中興專門聘請HR公司，也是因為德國的工會力量強大，對勞工的保護極嚴。
　　德國聯(lián)邦外貿與投資署一位人士提到，曾有一家中國公司收購了德國當?shù)氐囊患夜竞?，希望員工每周多加兩個小時的班，是先給員工做思想工作，問他們是希望工作更輕松，還是希望自己的工作更有競爭力；然后再跟工會反復洽談。這家中國公司的要求最終獲準，并被視為一個成功案例。
　　中興與阿爾卡特朗訊于2013年8月完成了收購框架協(xié)議（term sheet），并約定2014年1月8日交接網絡。雙方談判期間，核心討論點聚焦于如何順利交接網絡而不影響EPLUS的網絡既有服務質量，爭論最多的是無形資產，如服務能力該如何折算，潛在的知識產權能力該如何處置等。
　　而讓徐子陽印象最為深刻的是如何在交割服務當天確保eplus客戶網絡的平順過渡？這是一項極具挑戰(zhàn)的任務：根據(jù)雙方協(xié)議，運維交接時間確定為臨晨2點-6點，這期間要完成IT基礎網絡的切換，工單系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)，監(jiān)控服務器，安全服務器等關鍵服務器的平穩(wěn)切換，難度非常大。
　　簽訂框架協(xié)議到最后合同的四個多月盡調與談判中，雙方經過多輪艱苦談判最終達成協(xié)議，其中部分由于產權歸屬無法平順獲取的能力和軟件，在中興軟創(chuàng)軟件公司的大力協(xié)助下一次完成上線商用(Zsmart運營服務解決方案)，有力的確保了客戶網絡的平穩(wěn)運行，充分證明了中國軟件公司極高的反應速度和高效的開發(fā)實力,并在另外一家中國軟件廠家的幫助下迅速構建了自己的ERP系統(tǒng)。
　　2014年1月8日，中興德國在協(xié)議嚴格定義的時間窗口期內順利的完成了交接。當天交接結束后，部分屬于Epuls+運營商的員工感覺不到任何突變，紛紛問Eplus+服務主管“你確認網絡運維已經交接了？”
　　在徐子陽看來，任何一家電信運營商，有四個最為主要的部門：市場部門—聚焦于消費者和企業(yè)用戶，定位并細分客戶群，尋找最合適自己特質的市場定位和需求；規(guī)劃部門—將客戶需求轉換為對技術的要求，選擇最有利的戰(zhàn)略合作伙伴，建設有競爭力的基礎服務網絡；建設部門—在指定的時間窗口高效地在全國或重點區(qū)域完成基礎網絡的建設和部署；維護部門—監(jiān)控維護通訊網絡，確保電信網絡的正常運營和KPI指標以及客戶體驗，一旦出現(xiàn)故障，必須迅速維修乃至更換設備。其中運營商的核心能力應聚焦在消費者精細化挖掘和技術規(guī)劃競爭力，高效建網和高效運維應該轉移給專業(yè)的第三方戰(zhàn)略合作伙伴公司外包管理，這樣使得運行商更加瘦身，聚焦，靈活。
　　中興、華為們原本更多與建設部門合作，向他們提供電信設備。近年來，不少電信運營商將維護部門的工作或多或少外包，由于電信設備提供商熟悉設備，承接維護工作有著天然優(yōu)勢，所以電信設備提供商接受電信運營商的外包合同，也變得順理成章起來。
　　崔佳指出，目前愛立信的收入，超過1/3來自這一領域的服務收入。而中興通訊也試圖提高其在服務收入占總收入的比例。
　　中興通訊與Epuls+的合作，也是從提供設備展開。從2009年開始，中興成為Epuls+主力設備提供商。雙方在合作中加深了解，在2013年，中興拿到Epuls+的大合同：為Epuls+提供網絡安全運營的服務。
　　崔佳指出，Epuls+為德國第三大運營商，占有德國超過25%的市場，而Epuls+又是將網絡維護外包最徹底的一家公司，所以這是一個很大的合同。隨著通訊市場的激烈競爭，Epuls+希望能持續(xù)改進并提升通訊維護服務的質量和管理水平以更好地為消費者提供滿意的通訊體驗,加之原有服務合作伙伴合同到期，EPLUS+最終選擇中興,希望合作良好的中興帶來更好維護網絡的質量和客戶體驗。
　　拿到合同后，中興通訊在權衡利弊，決定收購阿爾卡特朗訊此前為了這一合同專門成立的項目公司，確保對Eplus+基本通訊服務質量的正常延續(xù)并為后續(xù)變革打下一個良好的開端。
　　崔佳告訴記者，收購這一公司，中興最看重的是其員工的經驗，公司七百多位員工中，一半以上有15年-20年在德國這樣高端市場的專業(yè)服務能力；而最大的顧慮自然是收購過程是否順利，收購后能否磨合好，畢竟這樣大的收購此前并無先例，德國又是勞工保護最為嚴格的國家之一。
　　收購后：15個中國人+900個德國人
　　阿爾卡特朗訊離開，同時帶走了二十多個高管。這些關鍵崗位中興已做好準備，在德國當?shù)貙ふ业搅撕线m的替代人選。徐子陽戲言他面試其他人時，這些候選者也在反“面試”他和中興，他們此前對中興不是那么了解。
　　其中，中興特別聘請了當?shù)匾晃粚I(yè)的高端HR人才，最重要的職責就是與德國工會組織打交道。
　　本地化公司的日常運作主要還是要依靠德國本地團隊，中興德國服務公司15個中方人士，除了CEO與CFO，其他中方多在職能部門擔任副職，通過優(yōu)化過的管理流程和制度既保證了德國本地業(yè)務的順利運作，也保證了中方對方向的把握，以及對重大事件和決策的參與和決定權。崔佳告訴21世紀經濟報道記者，中興接手后，延續(xù)了與EPLUS保持的一貫的良好合作，從KPI指標來看中興的表現(xiàn)很好，Epuls+頗為滿意。崔佳認為，看起來中興沿用以前的員工，但是由于Epuls+的大部分設備由中興提供，所以中興的技術人員對設備更熟悉，可以更快更好的維護。
　　崔佳認為，中興德國目前在學習“Made in Germany”（德國制造），德國標準在工業(yè)界可以說是最高的標準。中興在獲得為德國市場提供服務的能力后，會試著將這一能力拓展到全球其他領域。此外，她觀察到，中國員工的優(yōu)勢是出現(xiàn)問題，會迅速解決；德國員工沒這么“手快”，但他們更多時候能找到更準確的方向再動手。她希望未來中興的員工能兼具這兩大優(yōu)點。
　　隨著在德國業(yè)務的良好發(fā)展，中興將在歐洲的總部搬到了德國。首先自然是德國有中興最大的合同，這里的員工也比較多。其次在制造業(yè)和服務業(yè)，德國更具備全球優(yōu)勢，能幫助中國廠商更快更深地迎頭趕上。而且德國是歐洲交通樞紐，去哪里都比較方便。崔佳注意到德國員工的業(yè)務能力很強，希望做成知識平臺，開始在歐洲共享，最終在全球共享。
　　在接手后，中興又向這一公司追加投資，前后投資約7000萬歐元。工作層面，中興沿用原有員工的做法，保證了就業(yè)穩(wěn)定。而這是德國聯(lián)邦外貿與投資署在招商時最關注的事之一，所以在他們看來，中興德國是優(yōu)秀中國企業(yè)的代表。
　　中興德國服務公司目前平穩(wěn)的運行著。截至發(fā)稿時，這一收購已經獲得了歐盟和中國政府的審批，很快會通過德國的審批。

來源：21世紀網-《21世紀經濟報道》