聽Leo聊光器件行業(yè)（36）：光器件企業(yè)的質(zhì)量管理
發(fā)布時(shí)間：2015-06-08 07:55:55 熱度：3807
6/8/2015，前面我們用大量的文章談?wù)摿斯馔ㄐ牌髽I(yè)生產(chǎn)方面的內(nèi)容，但從來沒有集中談光器件企業(yè)的質(zhì)量管理，這期Leo老師專門談?wù)勱P(guān)于光器件企業(yè)質(zhì)量管理。
關(guān)于質(zhì)量，有一點(diǎn)我比較肯定的是基本上所有的光器件企業(yè)的質(zhì)量負(fù)責(zé)人和CEO，甚至客戶，都對(duì)本公司的質(zhì)量問題相當(dāng)不滿， 大多數(shù)都不滿到了麻木的地步了。 這是什么原因？ 兩個(gè)：1.工藝的手工工藝限制；2. 沒有大幅提高質(zhì)量水平的有效手段。
我們行業(yè)中的企業(yè)，無論你自動(dòng)化程度多高，總有大量的手工工藝存在，正是由于這部分工藝的存在，就決定了總體質(zhì)量水平。在這個(gè)背景之下，無論管理多好，質(zhì)量問題是層出不窮的， 你不能指望手工每個(gè)月做10萬個(gè)光器件一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}都沒有。排除掉管理很爛的公司，在無源器件公司中，好一些的公司RMA rate在0.05% ~ 0.1%左右，差的0.5% 左右。有源器件需要組裝的零件更多，通常比無源產(chǎn)品更差。 在這個(gè)背景下，質(zhì)量水平其實(shí)是很難有大幅提高。 盡管每次質(zhì)量問題我們都能找到責(zé)任人， 也能找到所謂的Root Cause，但真正的Root Cause還是手工，只要你是手工的工作，在大量生產(chǎn)的情況下，這部分由操作員重復(fù)操作產(chǎn)生的錯(cuò)誤，我們只能壓低而不可能完全避免的?！笆止すぷ鳌边@一因素限定了整個(gè)質(zhì)量水平，過分追究某個(gè)當(dāng)事人的責(zé)任是無濟(jì)于事，就算這個(gè)人的這個(gè)事情上不犯錯(cuò)了，其他人也可能在其他地方犯錯(cuò)。
當(dāng)然，盡管難以把質(zhì)量水平提高一兩個(gè)數(shù)量級(jí)，但有些地方還是可以作為的。 我的辦法之一，就是降低員工流失率， 尤其是老員工流失率。 流失率低就意味著有經(jīng)驗(yàn)的老員工多，如果有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且熟練穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，那質(zhì)量水平一定高。 我曾經(jīng)在產(chǎn)線上對(duì)產(chǎn)線的操作行為進(jìn)行檢查，我抓到的十八個(gè)有可能影響質(zhì)量的錯(cuò)誤，有十五個(gè)是因?yàn)樾聠T工造成的，新員工不僅包括才入職的員工，也包括從其他崗位轉(zhuǎn)過來的老員工，對(duì)于新崗位，他就是新員工了。 我們靠人靠老員工來保證質(zhì)量？ 這在很多“高大上”的管理人員看來是荒謬的，他們一定想我們要靠的“系統(tǒng)”， 靠“管理”提高質(zhì)量，可是，怎么靠“系統(tǒng)”、靠“管理”提高質(zhì)量，那么多系統(tǒng)其實(shí)并沒有發(fā)揮我們認(rèn)為該發(fā)揮的作用。 十多年前，我曾關(guān)注過光聯(lián)的RMA(退貨率)的情況，發(fā)現(xiàn)連續(xù)4個(gè)每季度的最后一個(gè)月的RMA(退貨率)是另兩月的160%~250%，為什么？只是因?yàn)樯鲜泄疽患緢?bào)，為了業(yè)績(jī)，最后一個(gè)月要趕訂單，匆忙之下，操作員錯(cuò)誤百出，不知道我們的系統(tǒng)和管理怎么解決？
我的另外一個(gè)辦法就更不上路了：檢驗(yàn)。 QA有句名言：質(zhì)量是做出來的，不是檢出來的。 這個(gè)話貌似正確，可是在光通訊企業(yè)其實(shí)是句空話，因?yàn)槲覀兊墓に囁诫x那個(gè)“質(zhì)量是做出來的”的目標(biāo)實(shí)在太遠(yuǎn)，有時(shí)候，目標(biāo)太遠(yuǎn)（比如我們生活中最遙遠(yuǎn)的目標(biāo)：共產(chǎn)主義）其實(shí)是壞事，它讓人不切實(shí)際，起到的作用往往把人帶到坑里，被埋了都不知道怎么埋的。在光通訊企業(yè)中，誰敢說我不要出貨檢驗(yàn)部門、就靠產(chǎn)線“做出”質(zhì)量來？ 所以，與其喊口號(hào)，不如承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，所以我在珠海某公司的時(shí)候，決定改抽檢為全檢，瞬間提高質(zhì)量水平了不少。雖然成本加大了，但由于產(chǎn)品毛利率比較高，銷售價(jià)格與材料+人工的成本比至少是3:1，這點(diǎn)成本可以承受，換來的卻是比光聯(lián)還高的質(zhì)量水平，口碑就此建立。
第三個(gè)非常有效的辦法是多吸取失敗的教訓(xùn)，從退貨中學(xué)習(xí)提高。這首先要花力氣建好一套容易檢索trace back的系統(tǒng)，出問題時(shí)候很容易找到在哪里出了什么問題。 我經(jīng)歷過的公司中多數(shù)的trace back系統(tǒng)都不好，雖然都有，但查個(gè)東西很費(fèi)事，而且查到的數(shù)據(jù)不全， 這實(shí)際上還是重視度不夠的問題。Tracking系統(tǒng)不好，我們就可能找不到失效的原因，這意味著你學(xué)習(xí)的過程連案例都沒有，寶貴的自我提高機(jī)會(huì)就給浪費(fèi)了。 第二步是立即實(shí)施一套短期、遠(yuǎn)期、本工位、兄弟工位的更正措施，其中最重要的是深入化，也就是培訓(xùn)所有相關(guān)的操作員工程師都要知道為什么要更改，怎樣更改，保證所有措施到位，還能夠在其他工位舉一反三。很多公司也這樣做了，但他們往往不愿意和操作員講的很清楚為什么要這樣改， 或許是和操作員講這些很費(fèi)事，但這樣的結(jié)果是被培訓(xùn)的人還只是學(xué)了個(gè)皮毛，下次同根源不同現(xiàn)象的問題出來了，還是犯錯(cuò)。 第三是擴(kuò)大化，要廣為宣傳我們的錯(cuò)誤，這就不能顧及犯錯(cuò)人的面子， 要在公司內(nèi)廣泛傳播經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，別讓這個(gè)部門這個(gè)人犯的錯(cuò)在其他部門重演。 當(dāng)然這樣犯錯(cuò)人的面子有點(diǎn)問題，所以實(shí)施中要想辦法安撫好犯錯(cuò)的人。 第四步要檢查更改是否到位，是否足夠。沒有檢查，員工就不會(huì)做好第一二三步的。 這套方法實(shí)際上是培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)吸取教訓(xùn)的能力，公司的管理層一定一定要在這件事上認(rèn)真又認(rèn)真。 其實(shí)我們不怕付學(xué)費(fèi)，而是付過學(xué)費(fèi)后一定要學(xué)到東西。我所在公司的CEO多次強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題是機(jī)會(huì)，一個(gè)我們可以進(jìn)步的機(jī)會(huì)，可是，如果這種“機(jī)會(huì)”反復(fù)出現(xiàn)，那就是要打屁股了。 我在過的一家公司曾因質(zhì)量問題經(jīng)歷了一次$1.5 Million的退貨，大家都沒人認(rèn)真研究退貨的真正原因，質(zhì)量問題成了政治斗爭(zhēng)的炮彈，最后以本地總經(jīng)理和生產(chǎn)總監(jiān)下臺(tái)結(jié)束。 而我痛惜公司白白付出的學(xué)費(fèi)，就私下花了很多時(shí)間調(diào)查，學(xué)到了一些深刻教訓(xùn)，好歹付出的昂貴學(xué)費(fèi)在我身上總算有點(diǎn)回報(bào)吧。 大家一定好奇我的調(diào)查的結(jié)論是什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單，也是很多光通訊企業(yè)的老毛病了：研發(fā)不足，新人太多，供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)定。
不過，上面這些辦法其實(shí)也只能把質(zhì)量差錯(cuò)壓低到一定的程度，靠這些手段是不能根本改變光器件的質(zhì)量問題的，最好的辦法還是技術(shù)革新，使用新的技術(shù)平臺(tái)或者自動(dòng)化。像我前面文章提到的全膠平臺(tái)和激光焊接平臺(tái)，盡管還有手工，但其質(zhì)量水平好多了。 自動(dòng)化也是個(gè)方向，但自動(dòng)化還有其他問題，我們后面再說。
關(guān)于作者
本專欄作者Leo Ye 1996年進(jìn)入光通訊行業(yè)，先后在光器件龍頭企業(yè)JDSU（加拿大和美國(guó)）， Oplink，F(xiàn)inisar，光庫，索爾思（Source）等公司工作過，擔(dān)任過生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)副總，研發(fā)總監(jiān)和精益改造（Lean）小組組長(zhǎng)等等。管理過所在公司的運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、采購(gòu)、進(jìn)出口、倉(cāng)庫、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實(shí)施了Oplink的ISO14001，組織了索爾思的精益改造等等。 Leo在中美加三國(guó)多個(gè)學(xué)校學(xué)習(xí)過，有三項(xiàng)中國(guó)專利，五項(xiàng)美國(guó)專利，他經(jīng)歷過光通訊的泡沫和起伏，做過多個(gè)崗位，對(duì)光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識(shí)，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件： info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。
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當(dāng)然，盡管難以把質(zhì)量水平提高一兩個(gè)數(shù)量級(jí)，但有些地方還是可以作為的。 我的辦法之一，就是降低員工流失率， 尤其是老員工流失率。 流失率低就意味著有經(jīng)驗(yàn)的老員工多，如果有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且熟練穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，那質(zhì)量水平一定高。 我曾經(jīng)在產(chǎn)線上對(duì)產(chǎn)線的操作行為進(jìn)行檢查，我抓到的十八個(gè)有可能影響質(zhì)量的錯(cuò)誤，有十五個(gè)是因?yàn)樾聠T工造成的，新員工不僅包括才入職的員工，也包括從其他崗位轉(zhuǎn)過來的老員工，對(duì)于新崗位，他就是新員工了。 我們靠人靠老員工來保證質(zhì)量？ 這在很多“高大上”的管理人員看來是荒謬的，他們一定想我們要靠的“系統(tǒng)”， 靠“管理”提高質(zhì)量，可是，怎么靠“系統(tǒng)”、靠“管理”提高質(zhì)量，那么多系統(tǒng)其實(shí)并沒有發(fā)揮我們認(rèn)為該發(fā)揮的作用。 十多年前，我曾關(guān)注過光聯(lián)的RMA(退貨率)的情況，發(fā)現(xiàn)連續(xù)4個(gè)每季度的最后一個(gè)月的RMA(退貨率)是另兩月的160%~250%，為什么？只是因?yàn)樯鲜泄疽患緢?bào)，為了業(yè)績(jī)，最后一個(gè)月要趕訂單，匆忙之下，操作員錯(cuò)誤百出，不知道我們的系統(tǒng)和管理怎么解決？
我的另外一個(gè)辦法就更不上路了：檢驗(yàn)。 QA有句名言：質(zhì)量是做出來的，不是檢出來的。 這個(gè)話貌似正確，可是在光通訊企業(yè)其實(shí)是句空話，因?yàn)槲覀兊墓に囁诫x那個(gè)“質(zhì)量是做出來的”的目標(biāo)實(shí)在太遠(yuǎn)，有時(shí)候，目標(biāo)太遠(yuǎn)（比如我們生活中最遙遠(yuǎn)的目標(biāo)：共產(chǎn)主義）其實(shí)是壞事，它讓人不切實(shí)際，起到的作用往往把人帶到坑里，被埋了都不知道怎么埋的。在光通訊企業(yè)中，誰敢說我不要出貨檢驗(yàn)部門、就靠產(chǎn)線“做出”質(zhì)量來？ 所以，與其喊口號(hào)，不如承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，所以我在珠海某公司的時(shí)候，決定改抽檢為全檢，瞬間提高質(zhì)量水平了不少。雖然成本加大了，但由于產(chǎn)品毛利率比較高，銷售價(jià)格與材料+人工的成本比至少是3:1，這點(diǎn)成本可以承受，換來的卻是比光聯(lián)還高的質(zhì)量水平，口碑就此建立。
第三個(gè)非常有效的辦法是多吸取失敗的教訓(xùn)，從退貨中學(xué)習(xí)提高。這首先要花力氣建好一套容易檢索trace back的系統(tǒng)，出問題時(shí)候很容易找到在哪里出了什么問題。 我經(jīng)歷過的公司中多數(shù)的trace back系統(tǒng)都不好，雖然都有，但查個(gè)東西很費(fèi)事，而且查到的數(shù)據(jù)不全， 這實(shí)際上還是重視度不夠的問題。Tracking系統(tǒng)不好，我們就可能找不到失效的原因，這意味著你學(xué)習(xí)的過程連案例都沒有，寶貴的自我提高機(jī)會(huì)就給浪費(fèi)了。 第二步是立即實(shí)施一套短期、遠(yuǎn)期、本工位、兄弟工位的更正措施，其中最重要的是深入化，也就是培訓(xùn)所有相關(guān)的操作員工程師都要知道為什么要更改，怎樣更改，保證所有措施到位，還能夠在其他工位舉一反三。很多公司也這樣做了，但他們往往不愿意和操作員講的很清楚為什么要這樣改， 或許是和操作員講這些很費(fèi)事，但這樣的結(jié)果是被培訓(xùn)的人還只是學(xué)了個(gè)皮毛，下次同根源不同現(xiàn)象的問題出來了，還是犯錯(cuò)。 第三是擴(kuò)大化，要廣為宣傳我們的錯(cuò)誤，這就不能顧及犯錯(cuò)人的面子， 要在公司內(nèi)廣泛傳播經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，別讓這個(gè)部門這個(gè)人犯的錯(cuò)在其他部門重演。 當(dāng)然這樣犯錯(cuò)人的面子有點(diǎn)問題，所以實(shí)施中要想辦法安撫好犯錯(cuò)的人。 第四步要檢查更改是否到位，是否足夠。沒有檢查，員工就不會(huì)做好第一二三步的。 這套方法實(shí)際上是培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)吸取教訓(xùn)的能力，公司的管理層一定一定要在這件事上認(rèn)真又認(rèn)真。 其實(shí)我們不怕付學(xué)費(fèi)，而是付過學(xué)費(fèi)后一定要學(xué)到東西。我所在公司的CEO多次強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題是機(jī)會(huì)，一個(gè)我們可以進(jìn)步的機(jī)會(huì)，可是，如果這種“機(jī)會(huì)”反復(fù)出現(xiàn)，那就是要打屁股了。 我在過的一家公司曾因質(zhì)量問題經(jīng)歷了一次$1.5 Million的退貨，大家都沒人認(rèn)真研究退貨的真正原因，質(zhì)量問題成了政治斗爭(zhēng)的炮彈，最后以本地總經(jīng)理和生產(chǎn)總監(jiān)下臺(tái)結(jié)束。 而我痛惜公司白白付出的學(xué)費(fèi)，就私下花了很多時(shí)間調(diào)查，學(xué)到了一些深刻教訓(xùn)，好歹付出的昂貴學(xué)費(fèi)在我身上總算有點(diǎn)回報(bào)吧。 大家一定好奇我的調(diào)查的結(jié)論是什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單，也是很多光通訊企業(yè)的老毛病了：研發(fā)不足，新人太多，供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)定。
不過，上面這些辦法其實(shí)也只能把質(zhì)量差錯(cuò)壓低到一定的程度，靠這些手段是不能根本改變光器件的質(zhì)量問題的，最好的辦法還是技術(shù)革新，使用新的技術(shù)平臺(tái)或者自動(dòng)化。像我前面文章提到的全膠平臺(tái)和激光焊接平臺(tái)，盡管還有手工，但其質(zhì)量水平好多了。 自動(dòng)化也是個(gè)方向，但自動(dòng)化還有其他問題，我們后面再說。
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