5/30/2006,美國影片《雷》(Ray)是一部關(guān)于美國靈魂樂之父雷·查爾斯(Ray Charles)的人物傳記影片，主人公雷1930年7歲時因青光眼雙目完全失明，但仍然成為縱橫歌壇50年的巨星。在影片中，雷和他的樂隊有一天晚上表演完所有的歌曲后，請他們演唱的老板說：“我跟你們簽的合同是一個半小時，現(xiàn)在還沒有到時間，不能下來!”其他樂隊成員有些慌神，因為他們再沒有新歌可唱了，這時雷坐在鋼琴前面開始彈。如果懂音樂的話，每四個拍叫一個 bar，8個bar之后，其他的樂隊成員就加入了演奏。這就是著名的流行歌曲《What’d I Say》的由來。這是真實發(fā)生過的事情，而不是電影虛構(gòu)的情節(jié)。

第一次知道這個故事，是聽思科系統(tǒng)(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總裁林正剛先生講的�？梢哉f這個情節(jié)是林正剛“系統(tǒng)”式管理思想的最形象詮釋。樂隊中很多種不同的樂器，每一個人的技術(shù)不一樣，彈法不一樣，如何做到匯合在一起創(chuàng)作出很好的音樂呢? 這就是系統(tǒng)的作用。

思科系統(tǒng)的系統(tǒng)思想

“樂隊能彈出美妙的音樂，除了每個音樂家個人的水平之外，還有很重要的一個方面就是團隊的默契配合，我認(rèn)為團隊成員間的默契配合甚至比個人的發(fā)揮更為重要。”林正剛說。思科全球CEO約翰·錢伯斯談到團隊協(xié)作時也曾提到：“在我們的組織中，我所得到的領(lǐng)袖人物，如果不能成為團隊的一員，團隊的效率就會大大降低。”

這種團隊合作的文化在思科系統(tǒng)(中國)也不例外。當(dāng)然團隊合作實在似乎并不是什么了不起的發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都在大聲疾呼“團隊合作很重要�！钡珕栴}的關(guān)鍵在于，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的團隊，并實現(xiàn)企業(yè)每一個發(fā)展階段的目標(biāo)？同時，如何在這樣的團隊合作中實現(xiàn)創(chuàng)新？

“雷在現(xiàn)場即興演奏出一段樂曲后，就相當(dāng)于為其他樂隊成員確定了一個框架，這個框架就是樂隊一切表演的基礎(chǔ)�！绷终齽傉f：“團隊合作和創(chuàng)新都可以理解樂隊成員在框架之下的配合與變化�！边@就是思科系統(tǒng)的系統(tǒng)思想。

框架(framework)提出了游戲規(guī)則，即組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范制度，用來提高團隊合作的默契，又留下了充足的發(fā)揮空間，讓團隊成員創(chuàng)新�！叭绻麤]有管理就會出現(xiàn)混亂。 先有目標(biāo)，跟著有策略，再建組織、流程。沒有目標(biāo)，沒有框架，不會有自我管理。”林正剛說。

但是框架并不意味著束縛創(chuàng)新�！熬拖窦讱はx樂隊一樣，他們改變了音樂世界。但他們的音樂都是在一個框架上千變?nèi)f化，從而創(chuàng)作出風(fēng)靡世界的作品來的。另外值得一提的是，框架本身其實很簡單。”林正剛說，“管理很重要的一點是‘make it simple’。” 搭建一個有效的框架，然后在這個框架上，思科系統(tǒng)(中國)要像樂隊一樣實現(xiàn)了默契的配合，并創(chuàng)新出美妙的音樂。

這里要說明的是，自我管理系統(tǒng)是林正剛采取的一種用量化的方法，使員工自己可以根據(jù)這個系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上了解自己在工作中各方面的表現(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上進行自我改進的管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)每月進行一次總結(jié)和評估，每次都是以半年為單位進行動態(tài)的對比分析。數(shù)據(jù)完全來自思科智能化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，因此保證了及時性而準(zhǔn)確性。

這種管理方式的優(yōu)勢在于，無論管理者還是員工自己，都可以很清楚的發(fā)現(xiàn)被評估主體應(yīng)該保留哪些好的做法，而改進哪些還有缺陷的方面。這樣雙方都節(jié)省了時間，而可以把這些時間用在更有意義的地方：比如銷售人員可以拜訪更多的客戶，而客戶服務(wù)人員可以回答更多客戶提問等等。這是一種系統(tǒng)中的系統(tǒng)。

“當(dāng)然沒有組織是完美的，”林正剛說。任何系統(tǒng)、任何事物都是在動態(tài)過程中不斷調(diào)整和完善的，但只要能解決大部分的問題，就可以被企業(yè)所采用�！安贿^這就對員工的成熟度提出了挑戰(zhàn)，所以我相信‘people make it work’(事在人為)。這種情況下，員工的溝通就很重要�！倍�這在思科，又有一個智能化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)做支持。

用創(chuàng)新管理創(chuàng)新

約翰·錢伯斯對思科公司需要培育創(chuàng)新精神的評論是：“我們不僅想要工作得更努力，或更聰明一點。我們還要自問一下：‘我如何以不同的方式去做它？’”林正剛就是“思科人”這種創(chuàng)新精神的最佳實踐者之一，“我做的每一件事都會想，有沒有更好的方法？”

在林正剛看來，如果一個銷售員去年的業(yè)績是100萬，而你給他/她新一年的目標(biāo)是105萬。那么這位銷售員多半會覺得只要自己再努力一點，就完全可以完成任務(wù)。
但是如果把新一年的目標(biāo)定為500萬，這位銷售員就只有兩條道路可以選擇。一是“走人”，二是“試試看”。如果是選擇第二條道路，他/她就一定會為了完成任務(wù)創(chuàng)造新方法、新途徑，最后可能實現(xiàn)創(chuàng)新，達成目標(biāo)。

 “其實人的潛力是巨大的，但人性中又無可避免地會出現(xiàn)惰性�！绷终齽傉f，“心理學(xué)上有一個概念是人的burning platform，也就是說可以讓人迸發(fā)出巨大潛力的一種極端條件。管理者的職責(zé)就是找到這個burning platform，并把員工的潛力激發(fā)出來�！�

“對于經(jīng)歷了這一考驗的人來說，他們自己回頭來看的時候也會發(fā)現(xiàn)自己有了長足的進步”林正剛說。而對于那些選擇第一條道路的人來說，“當(dāng)他們再次遇到挑戰(zhàn)時，會逃避得更快。人在這個社會上的價值就會越來越小�！逼髽I(yè)與員工的共同成長是管理者成功的證明，兩者“一個都不能少”。

思科總部從2月開始推出了一項新政策：思科全球及各地分公司的辦公室采用一種新的行政管理方式——每張辦公桌不再固定分配給某位員工，而是由員工每天自己選擇，到的最早的員工選擇余地最大。也許思科想讓每一名員工都感受到：市場是迅速變化的，而要取得最好的市場位置，就要成為最早采取行動的人。

思科不僅做到了靈活、求變，而且正在成為時代變化的領(lǐng)導(dǎo)者。思科全球第一季和第二季財報，無論是銷售額還是利潤額都實現(xiàn)了雙位數(shù)的增長�！皞鹘y(tǒng)的企業(yè)里都有很清晰、明確的‘job description(職責(zé)描述)’，但是因為現(xiàn)在的市場發(fā)展太快，如果把工作限定的過于死板，就等于剝奪了員工發(fā)揮的機會�！绷终齽傉f，“員工具備一定的經(jīng)驗和教育水平后，就不要再束縛他們的手腳了，而是給他們決策的權(quán)利，因為他們遇到的情況不是我所能預(yù)見的�！�

作為“2004年度信息管理界最具影響力的人物”之一，當(dāng)被問及他為自己樹立的目標(biāo)是什么時，一向謙遜林正剛說：“說到對過去工作一個衡量…我想在一生的工作里，我以能培養(yǎng)一批出色的經(jīng)理人為目標(biāo)，越多越好，這個目標(biāo)使我能夠不斷提供機會給我的后來者，我會盡力將我的經(jīng)驗與對方分享�！�

這讓我想起了德魯克與熊彼特之間的一段佳話。1950年德魯克在父親的帶領(lǐng)下拜訪知名的經(jīng)濟學(xué)家熊彼特。年輕時熊彼特被問及“希望后人怎樣記得你？”時，他回答說：希望有人記得起我曾是歐洲最偉大的情圣、最偉大的騎師，或許，也是全球最偉大的經(jīng)濟學(xué)家。

而當(dāng)66歲時的熊彼特（當(dāng)時他已經(jīng)譽滿全球）再次被問到這個問題時，他回答說：“是啊，對我來說，這個問題還是很重要，但我現(xiàn)在的回答可不一樣。我希望人們會記得，我是將好幾位聰明的學(xué)生調(diào)教成一流經(jīng)濟學(xué)家的老師�！苯又�又說：“你也知道，以我現(xiàn)在的年齡，已經(jīng)能體會到，光讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作為。”

 

人物簡歷：林正剛先生于1998年加入思科系統(tǒng)（中國）公司，負(fù)責(zé)除服務(wù)提供商領(lǐng)域以外的所有中國業(yè)務(wù)；2002年5月升任思科系統(tǒng)公司副總裁，領(lǐng)導(dǎo)思科系統(tǒng)公司亞太區(qū)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)部, 全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)和技術(shù)支持。2005年11月起任思科系統(tǒng)（中國）公司總裁。