7/15/2004,　　吳穎/文
　　正以加速全球擴(kuò)張來(lái)擺脫對(duì)小靈通和中國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)依賴，向世界一流電信設(shè)備提供商的目標(biāo)努力。
　　今年春節(jié)過后，UT斯達(dá)康中國(guó)(以下簡(jiǎn)稱UT)的員工發(fā)現(xiàn)，那個(gè)熟悉的大胡子一一吳 
鷹的身影越來(lái)越難得一見了。自從去年年底將中國(guó)區(qū)總裁的職務(wù)交給了原來(lái)的COO周韶寧后，吳鷹的頭銜變成了美國(guó)UT斯達(dá)康全球副董事長(zhǎng)和中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)。他的蹤跡也從來(lái)往于中國(guó)的各個(gè)城市轉(zhuǎn)向穿梭于UT業(yè)務(wù)覆蓋到的全球14個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
　6月14日，UT斯達(dá)康完成了創(chuàng)辦9年來(lái)的最大一筆并購(gòu)交易，以1.65億美元的代價(jià)將美國(guó)Audiovox通信公司的CDMA手機(jī)終端業(yè)務(wù)攬人囊中。而不久前，它剛剛收購(gòu)了韓國(guó)現(xiàn)代旗下的CDMA設(shè)備供應(yīng)商Syscomm公司和加拿大的Telos公司，再加上今年3月與高通公司簽署的CDMA和WCDMA等一系列專利許可協(xié)議，UT不僅將產(chǎn)品線延伸到了CDMA用戶端和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備，更是通過一連串收購(gòu)，開始成規(guī)模地進(jìn)人世界范圍的CDMA市場(chǎng)。
　　實(shí)際上，自從2000年在納斯達(dá)克上市以后，UT就沒有停止過收購(gòu)行動(dòng)，至今大大小小收購(gòu)了不下20家企業(yè)，而今后的并購(gòu)數(shù)量會(huì)更多，金額會(huì)更大。吳鷹堅(jiān)信“兼并是幫助UT迅速打開全球市場(chǎng)的最好辦法�！�
　　2003年在UT近20億美元的收入中，就已經(jīng)有15%來(lái)自中國(guó)以外的市場(chǎng)，但直到2004年初，UT才第一次正式提出把發(fā)展中司以外的市場(chǎng)作為公司未來(lái)幾年最重要的戰(zhàn)略之一，吳鷹將這—戰(zhàn)略稱為“國(guó)際化”。
　　UT上下一直把中國(guó)稱為“Home Market(家鄉(xiāng)市場(chǎng))”，這個(gè)獨(dú)特的稱謂蘊(yùn)函的意思是：在美國(guó)注冊(cè)并上市，總部設(shè)在硅谷，管理團(tuán)隊(duì)全部為美國(guó)國(guó)籍的UT應(yīng)該算是一家地道的美國(guó)企業(yè)，但它的全部業(yè)務(wù)曾經(jīng)幾乎都在中國(guó)市場(chǎng)，是中國(guó)市場(chǎng)造就了他們目前為止全部的成功。而現(xiàn)在，UT要進(jìn)一步發(fā)展壯大，到了走出家鄉(xiāng)的時(shí)候。
　　布局后小靈通時(shí)代
　　今年以來(lái)，UT的股票價(jià)格已經(jīng)從年初的40美元下降到了現(xiàn)在的30美元左右，出于對(duì)中國(guó)小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展前景的擔(dān)憂(有預(yù)測(cè)顯示，從2005年開始，中國(guó)小靈通用戶發(fā)展將大大放慢)，投資者下調(diào)了對(duì)UT股票的評(píng)級(jí)。UT的全球化實(shí)際上也正面臨來(lái)自投資者的越來(lái)越大的壓力。
　　今年，UT請(qǐng)姜文為公司拍攝了一個(gè)宣傳片，目的是打造國(guó)際化的企業(yè)形象。公司對(duì)外的宣傳口徑也一致變?yōu)椤俺蔀槭澜缂?jí)的電信企業(yè)”。UT的目標(biāo)是，到2006年，在保持現(xiàn)有的年增長(zhǎng)60%的速度的基礎(chǔ)上，來(lái)自中國(guó)以外市場(chǎng)的收入能達(dá)到全部收入的一半。
　　過去幾年，推動(dòng)UT高速成長(zhǎng)的動(dòng)力引擎只有一個(gè)：小靈通。雖然UT高層在公開場(chǎng)合一直不愿承認(rèn)對(duì)小靈通的投入是一次賭博，但他們也從不否認(rèn)，UT的成
　　功的確有運(yùn)氣的成分。
　　小靈通帶給了UT全部的輝煌，在政策全面解禁后，截止到今年3月底，中國(guó)的小靈通用戶總數(shù)已突破4700萬(wàn)戶，覆蓋了全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)的355個(gè)城市。在電信行業(yè)陷入大蕭條的背景下，作為小靈通主要設(shè)備供應(yīng)商的UT幾乎成了這個(gè)行業(yè)的唯一一個(gè)“異類”：2001年的收入增長(zhǎng)接近100%，2002年的增長(zhǎng)超過70%，去年再次超過100%，達(dá)到歷史性的19.8億美元，憑借這樣的業(yè)績(jī)，UT躋身世界10大電信設(shè)備制造商的行列�！拔覄傔M(jìn)入公司的時(shí)候，覺得聯(lián)想是個(gè)特別大的公司，沒想到，僅僅才3年多的時(shí)間，我們就成
　　了一個(gè)和聯(lián)想同級(jí)別的企業(yè)�！币晃�2000年加入U(xiǎn)T的員工興奮地說。
　　目前，UT雖然在無(wú)線、寬帶、IP軟交換和第三代移動(dòng)通信領(lǐng)域也具備了相當(dāng)實(shí)力，但小靈通業(yè)務(wù)仍然占到了公司收入的80%。對(duì)小靈通的過分依賴，使得UT始終處在一種無(wú)形的危險(xiǎn)中。比如最近傳的有聲有色的電信“四合二”重組方案，如果一個(gè)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商加一個(gè)固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的方案得以實(shí)施，小靈通會(huì)立刻失去生存空間，那么UT隨之遭遇的恐怕會(huì)是滅頂之災(zāi)。而在早晚會(huì)到來(lái)的3G時(shí)代，雖然UT一再?gòu)?qiáng)調(diào)已經(jīng)找到了平滑過渡的辦法，但很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)3G時(shí)代小靈通的前景并不樂觀。
　　而全球化策略至少可以幫助UT解決兩個(gè)難題。一方面能緩解UT對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的過分依賴，另一方面，在向其他市場(chǎng)滲透的過程中，通過收購(gòu)等手段，能不斷延長(zhǎng)和完善其產(chǎn)品線，完成“多元化”的夢(mèng)想。比如，在收購(gòu)了一連串的CDMA公司之后，UT已經(jīng)進(jìn)入了主流無(wú)線業(yè)務(wù)廠商的行列。
　全球化擴(kuò)張是UT繼小靈通之后找到的又一“動(dòng)力引擎”，為了將這一引擎的馬力開到最大，UT開始了各個(gè)層面的部署。
　　窮國(guó)“包圍”富國(guó)
　　當(dāng)初在中國(guó)發(fā)展小靈通，UT采用了“農(nóng)村包圍城市”的游擊戰(zhàn)，這次他們把這一策略沿用到了國(guó)際市場(chǎng)，變成了“窮國(guó)包圍富國(guó)”。
　　在談到UT全球化的具體策略時(shí)，吳鷹說：“我們把要進(jìn)入的國(guó)家分為兩部分，一個(gè)是亞太和南美地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家，另一個(gè)是北美和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，過去兩三年，重點(diǎn)放在了發(fā)展中國(guó)家，從今年開始，爭(zhēng)取做到齊頭并進(jìn)�！敝�所以選擇從發(fā)展中國(guó)家做起，吳鷹認(rèn)為是因?yàn)樵谶@些地方可以復(fù)制一部分在中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，“比如在越南，郵政和通信仍然屬于一個(gè)部門，這和1998年以前的中國(guó)極為相似，有了在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，我們會(huì)更了解他們的需求和流程，小靈通在那里的推廣和營(yíng)銷就移植了很多中國(guó)的做法�！庇捎诰邆淞酥袊�(guó)的經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展中國(guó)家，UT大都采用了直接進(jìn)入的方法，而在進(jìn)入美國(guó)、加拿大等相對(duì)成熟的市
　　場(chǎng)時(shí)，UT則采用了收購(gòu)當(dāng)?shù)毓�司的策略�?
　　2003年3月5日，在經(jīng)過半年的考察和磋商之后，UT以1億美元并購(gòu)了3COM子公司CommWorks，隨之獲得了全球前20家電信運(yùn)營(yíng)商中的17家客戶關(guān)系，也就是從那個(gè)時(shí)候開始，UT正式走出“Home Market”�，F(xiàn)在談起這次收購(gòu)，吳鷹仍然非常得意：“這次收購(gòu)如果放到今年，我們就要多出3～4倍的價(jià)錢了。”通過收購(gòu)，還可以繞開成熟市場(chǎng)的很多壁壘，縮短進(jìn)入時(shí)間和節(jié)省資金�！氨容^成熟的電信市場(chǎng)會(huì)有一些苛刻的要求，比如接入網(wǎng)設(shè)備可能需要支持100年前發(fā)明的某些電話機(jī)，全國(guó)也許就十幾部，這其實(shí)就是一種壁壘。通過收購(gòu)的方式，就比較容易克服和解決了�！�
　　之所以決定發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家并進(jìn)，是因?yàn)閁T認(rèn)為這兩個(gè)市場(chǎng)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。發(fā)展中國(guó)家可以推動(dòng)規(guī)模，最大程度地降低成本，這樣就能夠在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)上具備有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。拿吳鷹的話說“在發(fā)展中國(guó)家驅(qū)動(dòng)量，在發(fā)達(dá)國(guó)家盈利。”不過由于UT在發(fā)達(dá)國(guó)家的擴(kuò)張剛剛啟動(dòng)，能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。
　　在產(chǎn)品上，UT的策略也很明確，即“在成熟的市場(chǎng)推新產(chǎn)品，在新的市場(chǎng)推成熟產(chǎn)品�！敝袊�(guó)當(dāng)然屬于UT的成熟市場(chǎng)，因此大部分新產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)和應(yīng)用都會(huì)選擇中國(guó)市場(chǎng)。小靈通的通話質(zhì)量在中國(guó)經(jīng)歷了很多埋怨和指責(zé)，不過在罵聲中，小靈通的技術(shù)也邁進(jìn)了一大步。在進(jìn)入其他國(guó)家的時(shí)候，就可以跳過線路交換，直接應(yīng)用軟交換這一非常先進(jìn)的技術(shù)了。
　　除了戰(zhàn)略上的部署外，UT與生俱來(lái)的國(guó)際化的管理層在其全球化進(jìn)程中的作用是不能忽視的。這一點(diǎn)是任何一家本土公司所無(wú)法相比的。除了吳鷹以外，UT的全球董事長(zhǎng)陸弘亮仿佛一直躲在幕后，不為人知，其實(shí)原因只是分工不同，他的職責(zé)是在美國(guó)總部負(fù)責(zé)總體
　　戰(zhàn)略和融資。作為UT的另一個(gè)創(chuàng)始人，當(dāng)年正是他的Unitech與吳鷹的斯達(dá)康合并，才有了今天的UT斯達(dá)康。生在臺(tái)灣、長(zhǎng)于日本、學(xué)在美國(guó)的陸弘亮在UT進(jìn)入日本的過程中起到了關(guān)鍵作用。2002年UT開始與提供寬帶服務(wù)的日本軟銀BB公司合作，到目前為止，UT已經(jīng)為后者提供了價(jià)值2.3億美元的基于IP的ADSL寬帶接人設(shè)備，在日本的寬帶產(chǎn)品市場(chǎng)排名第一。UT能接到這個(gè)大單，一個(gè)最重要的原因是軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)孫正義與陸弘亮交情頗深，而UT拿到的第一筆3000萬(wàn)美元的投資也正出于孫正義之手。除了在日本，陸弘亮在美國(guó)的電信圈內(nèi)，同樣備受尊重。
　　另外，UT始終堅(jiān)持在世界各地的分公司中，從管理層到普通員工，全部聘請(qǐng)本地人。比如日本分公司的總經(jīng)理是以前三菱通訊的總裁，在日本電信圈內(nèi)的聲譽(yù)很好，電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)他也非常熟悉和信“你不得不承認(rèn)‘洋和尚’的確好念經(jīng)，畢竟在文化和觀念上相對(duì)接近。”吳鷹說。 
　　還是個(gè)新手 
　　2000年，UT中國(guó)以外的業(yè)務(wù)收入只占l%，不到10個(gè)人負(fù)責(zé)，而現(xiàn)在卻攀升到了接近20%，幾百個(gè)人負(fù)責(zé)。分公司和分支機(jī)構(gòu)也開到了美國(guó)、日本、墨西哥、印度、歐洲等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。雖然UT 一邊從外部大量地招賢納士，“挖”來(lái)了一大批有行業(yè)跨國(guó)公司背景的員工，一邊公司內(nèi)部的大小培訓(xùn)不斷，但公司高層還是不可避免地感到了管理上的重重壓力。
　　“我其實(shí)已經(jīng)不適合坐在現(xiàn)在的位置上了，只是還沒有找到合適的人選接替我�！眳曲椞寡裕�而陸弘亮也有類似的表示。
　　UT也在想辦法通過一些技術(shù)手段來(lái)加強(qiáng)公司的管理。今年5月，UT投資上千萬(wàn)元人民幣的ERP系統(tǒng)在杭州上線�！肮�司花費(fèi)這么大投入上這個(gè)系統(tǒng)，就是因?yàn)閁T越來(lái)越多地在世界范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，很多資源需要共享和協(xié)調(diào)�！盋IO汪擁君說，為了配合公司快速全球擴(kuò)張的策略，UT選擇了風(fēng)險(xiǎn)較大的全球同步實(shí)施，這在國(guó)內(nèi)幾乎還沒有企業(yè)選擇這樣的實(shí)施方法。
　　UT能否將并購(gòu)的公司迅速融合并消化，這是讓吳鷹感到壓力沉重的地方之一。吳鷹很羨慕思科的收購(gòu)成功率可以達(dá)到70%，他也坦言：“在UT的收購(gòu)中，有一些是失敗的，我們也有過很多教訓(xùn)。”UT在收購(gòu)方面顯然只能算是個(gè)新手，因?yàn)閷?duì)于—個(gè)真正的國(guó)際一流電信企業(yè)來(lái)說，20次收購(gòu)才僅僅是個(gè)開始。
　　UT的目標(biāo)是到2006年有一半的收入來(lái)自中國(guó)以外，也就是說，在接下來(lái)的2年多一點(diǎn)的時(shí)間里，必須完成30%多的缺口。對(duì)于UT來(lái)說，這并不是一個(gè)容易完成的任務(wù)，但是留給UT的時(shí)間也許只有這些，甚至更少。只有盡快擺脫對(duì)小靈通和中國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)依賴，UT才算得上是一個(gè)真正成熟的企業(yè)。
　　吳鷹的口頭禪是：“這事簡(jiǎn)單”，但在談到全球化的問題時(shí)，他卻從來(lái)沒有說過“簡(jiǎn)單”的字眼。如果說，小靈通的成功帶有一些僥幸因素的話，那么UT的全球化進(jìn)程將是對(duì)他的真正考驗(yàn)。