10/28/2010，早報記者 周玲

　　深圳作為中國改革開放最前沿，誕生了華為、招商銀行、萬科等一批有代表性的大企業(yè)，但是如今深圳第一批成功的企業(yè)家都面臨選擇接班人的問題。

　　深圳很多民營企業(yè)一開始都是集體創(chuàng)業(yè)，這與江浙很多民營企業(yè)一開始就是家族企業(yè)不同。如媒體報道屬實，就意味華為已有家族化跡象，這將給更多深圳企業(yè)選擇接班人或多或少的思考。

　　通過集體創(chuàng)業(yè)而成功的企業(yè)內(nèi)部都有當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)元老，這些元老都在不同層面有著自己的人脈和影響力，在企業(yè)內(nèi)部也不同程度存在派系、不同的利益小團體，如果在接班人問題上處理不好、導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展出現(xiàn)變數(shù)，則最終影響企業(yè)自身發(fā)展。

　　華為對普通老百姓來說，是一家即熟悉又陌生的企業(yè)，由于任正非極其低調(diào)，企業(yè)也幾乎不對外做宣傳，因此老百姓幾乎對華為不太了解，但是由于華為在中國通信設(shè)備領(lǐng)域乃至全球通信設(shè)備領(lǐng)域有很重要的地位，人們對華為都有所耳聞，并且由衷為華為業(yè)績感到高興。華為的接班人話題引發(fā)外界的關(guān)注度同樣也很高。

　　華為能夠取得今天的成績，與其內(nèi)部管理機制和文化是分不開的。華為剛崛起時，人們稱華為文化是“土狼精神”，這種精神仍在。

　　記者認(rèn)識一位華為員工，對任正非及其崇拜，華為的加班文化已經(jīng)侵入到血液里，每逢加班日都很自覺自愿地加班，沒有任何埋怨，這一點在其他企業(yè)文化中很難做到。華為的工程師在服務(wù)運營商時更是只埋頭苦干，在艱險的環(huán)境都不畏懼，按照運營商的要求服務(wù)好每一個細(xì)節(jié)。華為的創(chuàng)業(yè)元老在各自領(lǐng)域都能獨當(dāng)一面，也有相當(dāng)大的權(quán)力，這些人對華為同樣也有很大的影響力。

　　這些特質(zhì)都是華為現(xiàn)有的管理層和員工多年來共同積累培養(yǎng)的，現(xiàn)階段它使得華為不斷戰(zhàn)勝對手，達(dá)到了任正非早年提出的全球通信市場“三分天下有其一”的夢想。但是如果公司換了帶頭人，這些特質(zhì)能否在公司得到延續(xù)？或者這些特質(zhì)現(xiàn)在是好的，未來換了帶頭人是否會發(fā)生負(fù)面作用，派系林立、意見不同時各奔東西？

　　招商銀行、萬科、華為都是深深打著創(chuàng)業(yè)時代領(lǐng)導(dǎo)人的烙印，馬蔚華、王石、任正非都可以說是這些明星企業(yè)的符號，但他們正在逐漸走近退休年齡，接班人難題已經(jīng)擺上議程。成功的接班關(guān)系到企業(yè)的永續(xù)，稍有不慎，卻也能致企業(yè)于危亡。

　　招商銀行、萬科等企業(yè)都是上市的公眾公司，其人事變動會考慮到資本市場層面的接受度，也會因此相對透明。華為是一家非上市公司，任正非的個人影響力在華為過大，在華為接班人選擇問題所占的權(quán)重難免會影響其他意見。

　　亞洲企業(yè)在選擇接班人問題上一直擺脫不了兒子接班的“圈圈”，韓國三星電子會長李健熙也在刻意培養(yǎng)自己的兒子李在?做接班人，中國民營企業(yè)中子承父業(yè)更是普遍現(xiàn)象。以華為為代表的一大批深圳企業(yè)已成為全國翹楚，在考慮接班人問題上應(yīng)有更高的智慧。