?????????田溯寧和丁健，亞信的兩任CEO，一個天賦激情并富有前瞻性，一個生性理智而冷靜。而2003年4月1日，亞信即將迎來第三位風(fēng)格迥異的CEO，這位CEO以善于溝通見長，這就是即將從愛立信執(zhí)行副總裁兼首席市場執(zhí)行官職位上離任的張醒生。 
    2月26日，行將履新的張醒生和卸任亞信CEO轉(zhuǎn)而擔(dān)任亞信董事長的丁健在包括《通信產(chǎn)業(yè)報》在內(nèi)的少數(shù)幾家媒體面前亮相，縱論亞信的“全電信”戰(zhàn)略。很顯然，浸浮中國電信行業(yè)20余年的張醒生的加盟，可被視為亞信要將“全電信”戰(zhàn)略進(jìn)行到底的信號。而包括亞信在內(nèi)的業(yè)界最期待的是，張醒生在電信領(lǐng)域所積累的人脈和管理經(jīng)驗，能否轉(zhuǎn)化為亞信轉(zhuǎn)型“全電信”過程中的催化劑？ 
丁健的“CEO成本論” 
    在丁健看來，對于亞信而言，引進(jìn)一個專業(yè)型CEO比自己這樣的學(xué)習(xí)型CEO所承擔(dān)的風(fēng)險成本要小得多。“我不做CEO，至少要比我做CEO能睡得塌實?！倍〗√寡?，從田溯寧手中接過亞信CEO接力棒，完全是倉促之舉，而之前自己幾乎沒有接觸過管理，因而完全依靠學(xué)習(xí)來管理亞信，這勢必為亞信的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險。 
    實際上，學(xué)習(xí)型CEO在2002年已經(jīng)為此交付了不菲的學(xué)費。在2001年年底宣布轉(zhuǎn)型“全電信軟件解決方案提供商”以后，亞信錯誤地判斷了2002年中國電信市場形勢，從而把公司結(jié)構(gòu)調(diào)整為系統(tǒng)集成、OSS和增值應(yīng)用三個事業(yè)部。丁健原本希望能夠借此凸現(xiàn)亞信“全電信”的優(yōu)勢，然而運行半年多的效果證明，亞信所期望達(dá)到三匹馬快速響應(yīng)的效果非但沒有體現(xiàn)，反而暴露了結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的弊端，在一分為三以后，三個事業(yè)部恰恰對“全電信”喪失了積極性。 
    2002年亞信財務(wù)報表顯示，其2002財年的凈收入約為6470萬美元，比2001財政年度減少了9%，增值應(yīng)用部門所帶來的收入幾乎可以忽略。對這個成績，華爾街顯然并不滿意。 
    丁健對亞信2002年低迷的理解是，在華爾街對其增長目標(biāo)期望值達(dá)到40%甚至更高的情況下，亞信迫于資本市場的壓力而將2002年的增長速度高估到了20%，這造成了亞信在資源配置上的不合理，從而使其成本有些失控。 
    “如何平衡華爾街短期壓力和公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要成為一個必須面對的課題?！倍〗≌f。短期效益與長期發(fā)展之間的矛盾顯然使這位帶有濃重工程師情節(jié)的學(xué)習(xí)型CEO疲于應(yīng)付。 
    作為過渡性CEO，將CEO接力棒交給張醒生以后，丁健如此劃分與張的權(quán)力范圍：“在不召開董事會的時候，張總將是整個公司最核心的代表，負(fù)責(zé)亞信幾乎所有的決策；而我則負(fù)責(zé)召集董事會，在大的方向上幫助張總制定未來戰(zhàn)略?！?nbsp;
張醒生：“全電信”的催化劑？
    張醒生很清楚自己加盟亞信的作用：“我能帶來過去在愛立信管理的知識，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗，把亞信和中國運營企業(yè)、先鋒的IT企業(yè)相結(jié)合，打造出一條新的通信產(chǎn)業(yè)價值鏈?！?nbsp;
    作為一家成長型的通信軟件企業(yè)，亞信一直帶有濃郁的IT味道，而這種IT味道與相對處于壟斷的電信業(yè)在某種程度上有些不合拍。實際上，亞信從單一的IP集成商轉(zhuǎn)型為全電信軟件解決方案提供商，更多地帶有把IT融入電信行業(yè)的色彩，而這是在轉(zhuǎn)型過程中一步步實現(xiàn)的。 
    而亞信轉(zhuǎn)型“全電信”戰(zhàn)略也取得了初步的成效，亞信的OSS業(yè)務(wù)部門2002年創(chuàng)造的凈收入為3350萬美元，首次超過系統(tǒng)集成，與2001財年相比增長75%。 
    當(dāng)然，亞信的“全電信”目標(biāo)遠(yuǎn)不止此。在2002年由三個平行事業(yè)部調(diào)整后的“T”字戰(zhàn)略架構(gòu)中，除了原有“T”中的“橫”--系統(tǒng)集成，以及“豎”中的OSS以外，亞信還要做電信領(lǐng)域的咨詢和服務(wù)。丁健曾對本報記者表示，亞信會在電信業(yè)的咨詢服務(wù)上最終遭遇HP和埃森哲。即使具體到OSS上，亞信也只是在中國移動的BOSS上具有優(yōu)勢，中國聯(lián)通和中國電信、中國網(wǎng)通等固話運營商的OSS系統(tǒng)上，亞信很少或者幾乎沒有涉獵。 
    而即將履新CEO的張醒生幾乎可以算得上是為數(shù)不多的中國電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展見證人，無疑他能夠憑借自己的經(jīng)驗和在電信行業(yè)中縱橫捭闔了20多年的人脈，催化亞信的“全電信”戰(zhàn)略。 
    在愛立信的12年時間中，張醒生由一名國企和國有機(jī)關(guān)的工作人員轉(zhuǎn)變成了一名跨國公司的高層管理人員，更重要的是，張醒生對包括移動和固話在內(nèi)的電信行業(yè)的熟稔度，以及其在電信行業(yè)的人脈和口碑，一旦企業(yè)文化理念上磨合順利，將對亞信的“全電信”戰(zhàn)略產(chǎn)生非常明顯的催化作用。 
亞信2003年不以成敗論英雄
    處于本命年的張醒生對記者談為何離開愛立信時說：“人生難得有幾個12年，而亞信又是一個成長型的企業(yè)，我覺得機(jī)會成本要小，但是機(jī)遇卻更大一點。” 
    丁健也表示不會以短期的目標(biāo)來論張醒生在亞信的成敗。而張醒生履新后，所燒的前三把火都將是文火，先與員工和客戶溝通，緊接著是利用亞信平臺鍛造為電信服務(wù)的價值鏈，第三把火是找尋到適合亞信但亞信還未涉及的領(lǐng)域。 
    亞信把2003年發(fā)展目標(biāo)限制在了不高于10%的保守目標(biāo)。丁健說：“我們轉(zhuǎn)型‘全電信’戰(zhàn)略的節(jié)奏將緊隨客戶市場的變化。” 
 (通信產(chǎn)業(yè)報)