1/4/2010,一個企業(yè)的銷售收入，好比一個國家的GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值），一個企業(yè)的人均銷售收入，好比一個國家的國內(nèi)人均生產(chǎn)總值，更代表了員工的勞動生產(chǎn)效率，反映了一個企業(yè)的綜合實(shí)力。一個僅有百人的企業(yè)，可以創(chuàng)造人均超百萬的銷售額，這在通信業(yè)中并不多見，而今天光纖在線（下稱：CFOL）便是要向大家介紹這樣一家高效的專注于高端光模塊研發(fā)的新秀—深圳極致興通光電科技有限公司（下稱：極致興通），接受我們采訪的是極致興通總經(jīng)理吳帥先生，董事長錢樂彬先生以及銷售總監(jiān)孫衛(wèi)佳先生，與我們分享他們的理念與策略。
極致品質(zhì)，全球共享
    錢總向我們介紹“極致興通”的寓意，是要以“極致品質(zhì)，全球共享，振興通信業(yè)”。LOGO也做了全新設(shè)計(jì)更新，預(yù)示“以人為本，綠色環(huán)保，積極向上�！睒O致興通的策略也是如此，經(jīng)過多年的摸索和實(shí)踐，決定從10G模塊研發(fā)切入市場，以優(yōu)秀的品質(zhì)打開市場，從而改變光模塊制造低端競爭的格局。

                                極致興通新的LOGO標(biāo)識
    “現(xiàn)在來看，我們致力于高品質(zhì)的策略已經(jīng)初見成效，就在昨天，我們剛剛通過了國內(nèi)某知名的光設(shè)備商對于SFP系列模塊的嚴(yán)格測試，而且是唯一一家一次性通過測試的公司，后續(xù)會有第一批出貨，來年我們將與這家設(shè)備商展開更廣闊的合作，成為其主流的高端模塊供應(yīng)商�！卞X總興奮地向我們分享這一利好消息。
    在極致興通的產(chǎn)線上，我們看到從PCB板的焊接檢查到各個組件到封裝成品，每一步都需要經(jīng)過嚴(yán)格的測試，盡可能地確保產(chǎn)品獲得高的成品率，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率。

率先占領(lǐng)高端市場
    吳總經(jīng)理向CFOL表示，之所以決定從高端光模塊切入市場，是因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)廠商在低端模塊產(chǎn)品的供應(yīng)上已經(jīng)獲得了巨大突破，都能獲得好的品質(zhì)和成本控制，甚至成為華為、中興這些一流的設(shè)備商的主流供應(yīng)商，但是在高端產(chǎn)品上，我們國內(nèi)的企業(yè)還差很多。因此，作為光模塊的新秀，極致興通認(rèn)為自己需要找到新的突破口，這便是率先在高端產(chǎn)品上被華為、中興、愛立信、阿爾卡特朗訊等國際一流的頂級光設(shè)備商認(rèn)可，并成為他們的供應(yīng)商。
    “與同行相比，我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員主要來源于國內(nèi)主流的光模塊廠家，大多從事模塊產(chǎn)品研究5年以上，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)都追求利潤與價值第一，未來也會考慮通過合作、收購獲得最強(qiáng)勁的研發(fā)實(shí)力，提升高端產(chǎn)品競爭力�！眳强倧�(qiáng)調(diào)說。
    錢總介紹，2011年極致興通還將成立“預(yù)研部”，跟蹤了解業(yè)界最新的技術(shù)動態(tài)，并配合客戶進(jìn)行創(chuàng)新的、前沿的產(chǎn)品開發(fā)，領(lǐng)先同行1~2年，并能夠配合客戶長遠(yuǎn)發(fā)展策略。比如將于下個月投產(chǎn)的DWDM長距離80Km的激光器，國內(nèi)的廠商至今還未能取得突破。
    “尤其是像10G長距離EML 激光器，我們已經(jīng)取得了突破，這對我們來說是非常關(guān)鍵的好處，使得我們的成本更可控，我們可以做到10G DWDM，CWDM的快速交付。這些新品的快速突破關(guān)建就在于我們舍得研發(fā)投入，使得一些高端產(chǎn)品在國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，我相信這些也是我們的優(yōu)勢之一�！眳强傃a(bǔ)充說。

垂直整合并非必須
    垂直整合是最近幾年來國內(nèi)主流廠商采取的一種重要的競爭、成本控制策略，吳總向我們談起他對“垂直整合”這一策略的看法，他認(rèn)為并非每家企業(yè)都應(yīng)當(dāng)走這條路，好比華為這樣有實(shí)力的設(shè)備商，垂直整合做模塊也不是不可能，但是光模塊的供應(yīng)商已經(jīng)將產(chǎn)品的品質(zhì)、技術(shù)做到極致，而他們在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，他們的策略取決了華為不斷向上延伸，才能為運(yùn)營商提供更符合他們需求的解決方案。
    “垂直整合固然能夠解決一部分成本控制問題，但并非必須，對于我們極至興通來說，可能到了一定的程度也會考慮這一策略，但目前的重點(diǎn)是開發(fā)高端產(chǎn)品，配合客戶向更長遠(yuǎn)的方向發(fā)展，與客戶一起實(shí)現(xiàn)共贏。”吳總?cè)缡钦f。

效仿華為模式：骨干員工持股
    華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的一面旗幟，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗，其創(chuàng)新的員工持股計(jì)劃成就了今天華為的成功。極致興通看好華為的股權(quán)激勵模式，因此建立了同華為一樣的管理架構(gòu)和員工激勵，實(shí)行骨干員工持股的方式，管理方面更具人性化，就像新LOGO, 綠色一點(diǎn)代表綠色環(huán)保;去掉綠色一點(diǎn)，代表以人為本;G的向上代表品質(zhì)為先，不斷向高端市場延伸。
    員工持股一方面可以減少因?yàn)橹Ц冬F(xiàn)金紅利造成的財(cái)務(wù)壓力；二是堅(jiān)定員工的積極性和購買、持有公司股票的信心，試想，如果每年公司的利潤不能上升，就不能獲得分紅或分紅很少，員工必然更關(guān)心公司的盈利前景，發(fā)揮其智慧創(chuàng)造更多的利潤，從而對公司的前景充滿信心，更樂于購買公司配給的股票。
    “目前包括銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈的骨干員工持股超過10％公司股份，由于合理的持股機(jī)制，我們每款產(chǎn)品的開發(fā)、銷售都與我們的骨干員工有著密切的關(guān)系，我們需要為員工創(chuàng)造足夠的發(fā)展空間，每款產(chǎn)品都需要有足夠利潤空間的市場。因此我們每款產(chǎn)品的利潤率都略高于同行水平，我們追求的是搶先一步的可以獲得高利潤的高端產(chǎn)品市場，這是對我們所有員工、對我們自己負(fù)責(zé)�！睒O致興通銷售總監(jiān)孫經(jīng)理補(bǔ)充說。