8/7/2004,(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 陳志剛)痛定思痛！告別美國德州東區(qū)法院馬歇爾分院，華為想到了“布道”。這家中國最大的通訊設(shè)備商，十多年來一直習(xí)慣于“悶聲發(fā)財”遠(yuǎn)離傳媒。
　　8月5日，在“中國高科技企業(yè)全球化戰(zhàn)略研討會”上，華為技術(shù)有限公司高級副總裁徐直軍侃侃而談。華為與思科的知識產(chǎn)權(quán)案以及華為在海外戰(zhàn)略中的遭遇，第一次正面向外界袒露�！爸�識產(chǎn)權(quán)工具的利用和危機(jī)的防范，將成為中國公司國際化過程中難以繞開的考驗(yàn)�！毙彀l(fā)自內(nèi)心的感言讓業(yè)界心驚。
　　此前的7月28日，在經(jīng)歷了1年6個月零5天的進(jìn)退之后，華為與思科的知識產(chǎn)權(quán)案最終以和解拉上了幕布。但華為作為矛盾體再次登場的危機(jī)并沒有隨之消隱。
　　“(以知識產(chǎn)權(quán)作為武器)是競爭對手對華為的一種反擊方式。”徐直言，“在公司國際化進(jìn)程中，這種可能性隨時都會遇到。”
　　與徐直軍同臺論道的還有天則經(jīng)濟(jì)研究所所長張曙光、信產(chǎn)部信息社會與經(jīng)濟(jì)研究所所長姜奇平以及北大法學(xué)院知識產(chǎn)權(quán)專家張平副教授。
　　姜奇平認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該尋求“開放條件下的自主之道”，以求技術(shù)自保。在涉及安全、反壟斷和反不正當(dāng)競爭方面，國內(nèi)企業(yè)完全可以毫不猶豫地對“踩線者”進(jìn)行痛擊。
　　張平副教授也呼吁，在國際化進(jìn)程中，國內(nèi)高科技企業(yè)應(yīng)該學(xué)會靈活運(yùn)用知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工具，為矛為盾，攻守兩宜。
　　華為攻守策略
　　徐直軍稱，在沖擊國外市場時，華為在知識產(chǎn)權(quán)上的態(tài)度是：一方面要保護(hù)好自己的知識產(chǎn)權(quán)不受侵犯；另一方面，也要不踩別國知識產(chǎn)權(quán)的線。
　　他介紹稱，作為基本功課，每到一個新的市場，華為都會把自有技術(shù)拿出來在當(dāng)?shù)厣暾埣夹g(shù)專利保護(hù)。
　　徐沒有透露目前華為海外擁有的專利數(shù)目。從國內(nèi)情況來看，目前，華為在國內(nèi)的技術(shù)專利已經(jīng)將近4000項(xiàng)。其中，2003年新申請專利1080項(xiàng)；2004年上半年，華為又以872件的成績，名列國內(nèi)企業(yè)專利申請數(shù)量榜首。其研發(fā)人員每百人所擁有的專利數(shù)也由2001年的5.3項(xiàng)上升到2003年的9.4項(xiàng)，預(yù)計2004年保持在8.3項(xiàng)左右。
　　在海外，華為已經(jīng)分別在印度、瑞典、俄羅斯和美國等地成立了6家海外研究所。截至今年年中，其海外市場人員和研發(fā)人員已經(jīng)超過2000人。
　　同時，為了支付海外市場的專利費(fèi)用，華為同樣花費(fèi)不菲。徐稱，以CDMA設(shè)備為例，海外市場上，華為向高通繳納的專利許可費(fèi)率用高達(dá)6.75%，而在國內(nèi)這個比例只有1%出頭。去年，華為CDMA設(shè)備海外市場收入約為1億美金，已經(jīng)進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體、泰國、巴基斯坦、印度、葡萄牙、阿爾及利亞、尼日利亞等40多個國家和地區(qū)。
　　華為是對研發(fā)著力最多的國內(nèi)企業(yè)之一。2001年、2002年，公司研發(fā)投入占公司總收入的比重分別為12%和11.9%；2003年，隨著華為研發(fā)體系的逐步建立和完善，以及近年來國內(nèi)通信業(yè)對設(shè)備需求的穩(wěn)定，華為在研發(fā)投入的比例上有所降低，為銷售收入的9%，預(yù)計2004年會上升到9.7%。
　　華為2001年到2003年的總收入分別為255億元、220億元和315億元，2004年預(yù)計為330億元。其中，海外收入所占比重也在不斷地上升。2002年，華為海外市場收入為5.5億美元，2003年差不多翻了一番，達(dá)到10.5億美元。而到2004年，這一數(shù)字則有可能上揚(yáng)到20億美金。
　　徐直軍稱，華外今年的海外市場銷售將占到整個公司收入的40%左右，2005年則有望與國內(nèi)市場持平，甚至今后有可能達(dá)到70%以上。
　　徐拒絕提供華為海外市場盈利狀況。但他稱，即使華為公司產(chǎn)品按照國內(nèi)價格出口，還可以“額外”獲得13%-17%的退稅收入。況且，這些產(chǎn)品在國外市場要更加賣得起價錢。以交換機(jī)為例，在俄羅斯的市場價是70美元一線，對比國內(nèi)300人民幣一線的價格要高出好幾倍。
　　一位接近華為高層的咨詢公司人士給記者的說法是，2001年，華為海外市場基本虧損，公司利潤補(bǔ)貼達(dá)到銷售總額的約50%；而從2002到2003年，海外市場帳面保持持續(xù)虧損的局面，但由于公司品牌的不斷上升和市場的成熟，虧損勢頭已經(jīng)基本剎車。華為新聞發(fā)言人付軍則稱，2004年公司海外市場基本上會全面贏利。
　　逼出來的國際化
　　“國際化是華為生長的必由之路。”徐直軍表示，而近10年的國際化征程，華為卻免不了一路的跌跌撞撞。
　　徐介紹，華為海外市場從1996年開始起步。當(dāng)時，華為被派往海外的市場人員平均年齡不過二十七八歲，他們之前都沒有踏出過國門，對即將面對的市場更是十分的陌生，“根本沒有人知道客戶在哪里”。出去之后，首先得花半年時間解決“水土”問題，學(xué)會如何在異地立足，而這段時間內(nèi)，根本也不可能見到客戶。
　　“在這個時候，駐外員工最大的興奮點(diǎn)就是可以見到客戶，拿到標(biāo)書——盡管當(dāng)時心里很清楚絕對沒可能幸運(yùn)中標(biāo)，盡管精心準(zhǔn)備的標(biāo)書往往會石沉大海——他們希望和等待的只是一個照面機(jī)會”。
　　1996年，當(dāng)時主管海外業(yè)務(wù)的徐直軍到俄羅斯考察，閑了兩周之后才勉強(qiáng)弄清了一些可能的合作伙伴。好歹纏上一個入網(wǎng)證發(fā)放部門的頭目，對方卻不相信中國公司可以提供交換機(jī)設(shè)備，態(tài)度冷淡。
　　1999年8月，華為終于花開并蒂，分別在老撾和緬甸成功打單，實(shí)現(xiàn)公司海外市場零的突破。
　　2000年，華為開始大舉進(jìn)軍海外市場，當(dāng)年收益突破1億美金，主要的單子就來自于俄羅斯和泰國。目前，俄羅斯已經(jīng)成為華為最大的海外國家市場之一。
　　2001年往后，華為在海外市場上初步形成了兩個戰(zhàn)局：一是在歐美以外的國際市場遍地開花，全面突破；一是大面積拓展了歐美市場。徐直軍稱，后者將是華為公司今后的主攻方向。
　　而這個時候，競爭對手對華為的反攻全面展開。
　　“不僅要面對技術(shù)的競爭、市場的競爭，我們甚至還要面對帶有政治色彩的競爭�！毙熘避娙绱嗣枋鋈A為面臨的競爭環(huán)境。2003年1月份的思科訴華為案，更是將這種危機(jī)推到了頂峰。
　　念及前事，徐直軍深味其中艱辛。
　　他建議其他正在或準(zhǔn)備展開國際化攻略的國內(nèi)企業(yè)，面對國際市場的各種壓力，企業(yè)不能夠輕言放棄，要持之以恒，“因?yàn)檫@樣或許正中了對手的下懷”。
　　徐強(qiáng)調(diào)，在進(jìn)行公司宣傳時，要采取各種措施樹立中國的高科技以及公司自己的品牌和形象，“拋開中國的形象，想單獨(dú)樹立企業(yè)形象是一件很困難的事情”。
　　徐還提醒國內(nèi)企業(yè)，在尊重他人知識產(chǎn)權(quán)的同時，保護(hù)好自己的知識產(chǎn)權(quán)。
  　海外華為“狼”性不足？
　　盡管海外市場銷售額已經(jīng)近半，徐直軍卻并不認(rèn)為華為已經(jīng)可以定義為跨國企業(yè)，“公司在很多方面都還不夠成熟”。
　　前述咨詢公司人士也向記者表示，盡管華為公司在海外業(yè)績方面已經(jīng)可圈可點(diǎn)，但也存在不少的隱憂，“最突出的就是管理問題”。
　　該人士分析稱，在海外市場的管理上，目前華為缺乏戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的系統(tǒng)性和連貫性，而是不厭其煩地采用“炸碉堡”式的操作，缺乏整體的市場監(jiān)控體系。目前，華為僅僅在少部分國家如泰國、伊朗、巴西建立了相對精細(xì)的管理和拓展模式，其他大部分國家還屬于粗放管理。
　　人力資源也是一個重要的問題。他指出，真正本土化人才的匱乏，使華為整個產(chǎn)品部對一線支持的力度嚴(yán)重不足；拓展人員的項(xiàng)目操作及引導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)也略嫌不夠，不如在國內(nèi)市場般飽含“狼性”。
　　不過，華為在較早的時候就已經(jīng)意識到了相關(guān)問題，也隨即邁出了改革的步子。
　　從2001年開始，隨著公司海外市場格局的基本劃定，華為開始對國際營銷部門進(jìn)行手術(shù)：原來的國際營銷部被切成8塊，分管8個不同的地區(qū)市場，將戰(zhàn)線進(jìn)一步向前方推移。這8個大區(qū)分別為亞太、歐洲、中東、北非、北美、獨(dú)聯(lián)體、拉美、南非。
　　同時，各部門內(nèi)部也開始機(jī)構(gòu)整合，僅保留營銷支持、營銷策劃等核心職能部門。將機(jī)關(guān)部門主要職能定位于營銷支持，弱化其控制作用；為國際行銷部專門提供經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品銷售專家，對口支持一線銷售活動；將產(chǎn)品推廣等技術(shù)性活動與銷售活動區(qū)分開來，進(jìn)行更加細(xì)化的專業(yè)分工。
　　徐直軍稱，為了更加縮短供銷決策鏈條，華為已經(jīng)開始嘗試在國外市場成立與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合資公司的方式。
　　記者了解到，早在1997年，華為就與兩家俄羅斯公司在烏法市注冊成立了名為“BETOHUAWhl”(“貝托一華為”)的合資公司，生產(chǎn)和銷售C＆C08程控交換機(jī)。中方股份占46%，兩家俄方單位分別占49%和5%。隨后，華為增資擴(kuò)股，將股份上升到81.6%，實(shí)現(xiàn)控股�，F(xiàn)在，貝托華為已經(jīng)成為俄政府確定的6家重點(diǎn)支持的外資企業(yè)之一，并且取得了俄羅斯“國產(chǎn)廠商”的地位。
　　目前信息產(chǎn)業(yè)部正積極號召國內(nèi)運(yùn)營商和制造商聯(lián)手開拓國際市場，徐直軍表示，華為公司很希望獲得與運(yùn)營商合作的機(jī)會。