www.singtaonet.com 　任正非以十多年時間打造出了中國最具發(fā)展?jié)摿�、國際化程度最高的標(biāo)桿型企業(yè)——華為而廣為人知。在美國《時代周刊》評選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”，在“建設(shè)者和巨子”的年度排行榜上，低調(diào)而神秘的任正非榜上有名，同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼首席執(zhí)行官喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。 
　　華為總裁任正非出身于普通家庭，建筑學(xué)院畢業(yè)，從過軍，他的技術(shù)成就曾獲得全軍技術(shù)成果一等獎，1978年他參加過全國科技大會，是年輕人中的技術(shù)尖子。1988年在深圳創(chuàng)建華為，之后勢如破竹。 
　　仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富煽動性。 

群眾運動&華為變革 
　　1995年12月26日是毛澤東誕辰102周年的紀(jì)念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務(wù)》的萬言報告，拉開了內(nèi)部整訓(xùn)工作的序幕。會議期間，所有市場部的正職管理人員都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的30%的管理人員被調(diào)整下來。集體辭職開了華為“高管能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期順利實現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。 

　　此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內(nèi)部運動也如火如荼。從“華為基本法”的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開發(fā)反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運動，成了華為變革的招牌模式�！斑\動”一般以任正非一篇著名的講話為中心點，襯托著其他公司高層人士的發(fā)言，接著就是全員的學(xué)習(xí)和討論，以及正面人物的宣傳，反面人物的警示等等。對于老員工，運動意味著機會和考驗；對那些剛剛走出校門不久的新員工來說，運動則是個人魅力和群體聲勢的集中展示，他們也在強烈的震撼中不知不覺地接受了企業(yè)的價值觀念。 

　　據(jù)華為內(nèi)部離職員工稱，這種帶有明顯“毛氏”色彩的群眾運動，確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。大家明白，聲勢浩大的運動背后，領(lǐng)導(dǎo)講話的字里行間，都可能預(yù)示著某種變化。只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會，并在行動上有所表現(xiàn)，才能跟上形勢，順應(yīng)公司發(fā)展的要求。 

　　運動也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風(fēng)流人物；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石。運動真正考查的不是一時的得失成敗，而是人們在得失中表現(xiàn)出來的心態(tài)。這種“七上八下”的涮功，催熟了華為的年輕一代，經(jīng)過運動的鍛煉，個個年少而老成。 

批判意識&民主生活會 

　　理論聯(lián)系實際、批評與自我批評、密切聯(lián)系群眾是毛澤東思想中強調(diào)的三大作風(fēng)，特別是批評與自我批評更顯現(xiàn)出獨創(chuàng)性。在華為的內(nèi)部，還有例行的民主生活會，不變的主題就是批評與自我批評。據(jù)任正非所言：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力�！� 

　　因此，任正非要求，對不同級別的管理人員有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的管理人員都不能提拔。自我批判從高級管理人員開始，高級管理人員每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。 

　　據(jù)介紹，在新員工座談會上，新員工問：“任正非總裁您對我們新員工最想說的是什么？”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。” 

實踐論&挫折意識 

　　毛澤東思想的實踐論認(rèn)為：通過實踐而發(fā)現(xiàn)真理，又通過實踐而證實真理和發(fā)展真理。從感性認(rèn)識而能動地發(fā)展到理性認(rèn)識，又從理性認(rèn)識而能動地指導(dǎo)革命實踐，改造主觀世界和客觀世界。實踐、認(rèn)識、再實踐、再認(rèn)識，這種形式循環(huán)往復(fù)以至無窮，而實踐和認(rèn)識之每一循環(huán)的內(nèi)容，都比較地進(jìn)到高一級的程度。 

　　在華為，幾乎所有的高層管理者，都不是直升上去的。今年你還是部門總裁，明年可能就成了區(qū)域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓新的市場。幾起幾落、經(jīng)受若干失敗的打擊，是司空見慣的事情。 

　　因此，華為人對自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態(tài)，一方面，不會居功自傲，更不會去考慮謀取所謂的“終身職位”；另一方面，華為的管理隊伍非常年輕，用這種“七上八下”的方式錘煉，是促使他們快速成熟的一條捷徑，也為華為“管理人員能上能下”制度的有效實施奠定了文化基礎(chǔ)。 

　　任正非曾在與員工對話時曾說：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個管理人員，最主要是考慮這個人是不是曾經(jīng)受過重大挫折，并且已經(jīng)改進(jìn)了，這是一種寶貴的財富�！比A為將一批又一批的高層管理人員下放到各個區(qū)域市場鍛煉，任正非就是用臥薪嘗膽、蘇武牧羊的故事來勉勵他們的。這種“燒不死的鳥是鳳凰”的挫折意識充分體現(xiàn)了毛澤東思想的實踐論。 

　　據(jù)悉，1996年，任正非聽取完生產(chǎn)計劃和銷售計劃工作匯報后，送給生產(chǎn)計劃主管和銷售計劃主管每人一雙工作靴，讓他們走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路。這表明任正非要求他們要“深入實際，了解基層和上下游業(yè)務(wù)部門的需求，才能夠發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”。 

游擊戰(zhàn)&農(nóng)村包圍城市 

　　經(jīng)濟領(lǐng)域中的市場如戰(zhàn)場，企業(yè)如兵團(tuán)，因此，任正非也將毛澤東軍事上的戰(zhàn)略決策思想逐步深入并運用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式當(dāng)中，尤其是市場競爭策略。 

　　毛澤東軍事理論中的基本戰(zhàn)術(shù)包括游擊戰(zhàn)原則和運動戰(zhàn)原則，游擊戰(zhàn)原則即為“敵進(jìn)我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的十六字方針，它在華為體現(xiàn)為“農(nóng)村包圍城市，逐步占領(lǐng)城市”的市場策略。 

　　最典型的一個例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運用。1992年，華為自主研發(fā)出交換機及設(shè)備，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通信設(shè)備價格也直線下降。首先，華為從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開始，把主要競爭對手的“兵力”引向其薄弱地區(qū)，拉長戰(zhàn)線，然后，華為再采取“人海戰(zhàn)術(shù)”（集中兵力），個個擊破市場空白（拿下一個縣一個縣的電信局）。如當(dāng)時華為率先突破的就是福建省泉州市電信局。 

　　由于農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機會。華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進(jìn)攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。 

　　華為國際市場開拓，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。 

　　隨后，華為開始在全球依法炮制，開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國家市場有所動作，蠶食歐美電信商的市場。 

運動戰(zhàn)&壓強原則 

　　毛澤東軍事理論中的另一基本戰(zhàn)術(shù)運動戰(zhàn)原則即為：“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”的運動戰(zhàn)原則。這種戰(zhàn)術(shù)在華為廣泛地運用，它體現(xiàn)為華為著名的“壓強原則”：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。 

　　由于電信是一個競爭殘酷的行業(yè)，在壓力面前，任正非曾發(fā)下誓言：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發(fā)展，決不后退、低頭”；“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分�！睅е�這些信念，任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執(zhí)。 

　　任正非堅信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在這個行業(yè)生存，于是創(chuàng)造性地利用“壓強”原則，即在特定的時間，集中特定的人力物力財力于一點，力圖依靠強大的壓強原則強行突破。華為集中全部力量專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開發(fā)，形成了自主的核心技術(shù)體系。 

　　而集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的另類表現(xiàn)就是華為的“狼性”文化。在華為，與競爭對手過招的，遠(yuǎn)不止前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團(tuán)隊，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上還會有人上來增援。1998年前后，這種團(tuán)隊協(xié)作的文化被明確為狼性文化，就是任正非所總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。