7/27/2009,來自華為內(nèi)部匯總的2009上半年的銷售數(shù)據(jù)很是惹眼：據(jù)說合同銷售額為157億美元，增長勢頭仍然強勁——要知道，華為去年全年的合同銷售額也不過233億美元。去年年底，華為內(nèi)部制定了2009年銷售的“上中下”三個不同的目標(biāo)，其中那個“不上不下”的“中”級目標(biāo)是302億美元，按照今年上半年的情況，這個目標(biāo)還是非常有可能完成的。 

　　2006年我曾經(jīng)在《IT經(jīng)理世界》上寫過一篇封面報道“華為的第二次極限”，文中提到當(dāng)華為在2000-2002年達到20億美元營業(yè)收入的時候遇到了第一次“華為的冬天”。根據(jù)我的觀察，很多中國的民營企業(yè)也都是在營業(yè)收入達到200億人民幣左右就再也做不上去了。

　　而華為卻只經(jīng)過了兩年多時間的調(diào)整，很快就邁過了這道門檻，華為究竟靠的是什么呢？簡單來說，就是國際化和管理變革。國際化開辟了新的中國以外的市場，管理變革保證了國際化戰(zhàn)略能夠順暢地實施下去，保證華為能夠轉(zhuǎn)變成一家全球化的公司。很多中國公司沒有處理好兩者的關(guān)系，自己的管理體系和組織架構(gòu)還沒有“進化”就匆忙國際化，最后力不從心又被打了回來。

　　當(dāng)時的我曾經(jīng)懷疑，100億美元可能會成為華為的第二次極限，事實證明我多慮了：華為在2007年來到了100億美元的大山面前，它沒有絲毫的猶豫，輕松地爬上了當(dāng)初看起來高不可攀的山頂。

　　跟蹤華為多年的我突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)跟不上華為那疾行的腳步。其實我在采訪很多跨國公司的時候也有同樣的感覺——如果自己對這家公司的認(rèn)識水平不夠，往往就很難理解這些跨國公司做出重大決策的內(nèi)在邏輯。

　　如今，華為也成了一家不折不扣的跨國公司，銷售額的四分之三都來自中國以外的市場。

　　2007和2008年，我曾經(jīng)兩次參與了一家國際電信設(shè)備商的客戶滿意度調(diào)查，當(dāng)面采訪了十幾位國內(nèi)電信運營商的中高層，在我拿到的調(diào)查問卷中，有一個非常重要的問題——“你認(rèn)為誰是我公司最強的競爭對手”，而后面幾乎所有的問題都圍繞著這個問題展開，這家國際電信設(shè)備商根據(jù)這個問題的答案逐項進行對標(biāo)分析。讓我感到驚訝但也頗有些自豪的是，在回答這個關(guān)鍵問題的時候，至少三分之二的被訪者都選擇了華為。

　　“雖然從目前全球移動市場的份額來看華為并不是最高的，但是從發(fā)展前景來看，我真的非常看好華為。”這是我面訪的一位運營商高層說過的話。言猶在耳，華為已經(jīng)從全球第六大電信設(shè)備商躍升至第四大，并且向著更高的位置發(fā)起了咄咄逼人的沖擊——在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負(fù)增長的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。

　　根據(jù)《財富》雜志最新公布的“2009年世界500強排行榜”，依據(jù)華為公布的2008年高達183.29億美元的營業(yè)收入，已經(jīng)逼近世界500強的最低門檻，因為排在第500位企業(yè)的2008年營收為185.72億美元。

　　即將進入500強俱樂部的華為還能夠健步如飛嗎？顯然很難。在經(jīng)歷了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移的大好時機，在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后，所有正在向500強挺進的中國企業(yè)都感受到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　在2007年1月北大光華管理學(xué)院的新年論壇上，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏難得地露了次面，他不時地用雙手揉搓著自己的臉龐，滿臉的疲憊。碰巧的是，他旁邊坐著的是聯(lián)想控股總裁柳傳志。

　　張瑞敏上臺的發(fā)言引起了滿場的哄堂大笑：“剛才有錢的說完了，到我說了。大家想想，中國移動不管移動到哪里，國內(nèi)還是國外都要收錢；中石油也很厲害，鉆個洞就有錢，它要漲價大家還不敢說，不買它買誰的。我們是充分競爭的行業(yè)，利潤像刀片一樣��！”

　　但是，臺上站著的張瑞敏卻并沒有笑，臺下坐著的柳傳志也沒有笑。接著，張瑞敏談起了自己對未來的擔(dān)憂：“現(xiàn)在大家都在談扁平化的世界，其實是世界名牌的世界。在這個世界里，獅子和羚羊的故事要改寫了——如果你是世界級的獅子，你就可以吃任何國家的羚羊！”雖然海爾希望成為“世界級的獅子”，但是這個演進過程顯然非常非常的困難。

　　在海爾內(nèi)部，張瑞敏對于海爾目前所處的困境有一個非常形象而且悲壯的比喻：“海爾目前正處于一個高原區(qū)，身處海拔5000米，但我們的目標(biāo)是8000米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上，不僅路還很長，最后能否上去都是問題。正是因為國外對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了。海爾發(fā)力于全球布局，這是一場生死之戰(zhàn)，海爾要么通過全球化戰(zhàn)略真正地上去，要么就被人家淘汰。”如今，海爾又啟動了新一輪的轉(zhuǎn)型，希望能夠走出徘徊不前的困境；聯(lián)想也正在為保住全球第四大PC品牌廠商的位置而苦戰(zhàn)。

　　與同時代的聯(lián)想和海爾相比，雖然華為的發(fā)展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當(dāng)“跟隨型選手”華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個領(lǐng)跑者，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業(yè)的宿命嗎？

　　也許在不久的將來我們就會看到答案，希望結(jié)果不會太壞。