10/8/2010，（本文據(jù)網(wǎng)絡(luò)整理）
    ·如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力都大得多的女人

　　·其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了

　　·在我所知的非議中，我個(gè)人認(rèn)為多數(shù)是對(duì)她不了解，以及她是女人的緣故

　　·那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣說任正非，你能理解，你一定會(huì)奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？

　　說來說去，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調(diào)的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準(zhǔn)確來講，他們都是做市場(chǎng)的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財(cái)務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個(gè)銷售額再大的辦事處終究只是一個(gè)辦事處、一個(gè)部門而已，部門首長實(shí)際上只是一個(gè)職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個(gè)量級(jí)的概念。所以，很多做部門負(fù)責(zé)人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個(gè)？

　　所以，輿論對(duì)事物擴(kuò)張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強(qiáng)大可以輕松地讓一個(gè)普通人一夜成名，也可以讓一個(gè)力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個(gè)角色往往是同一個(gè)人。
還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為，一定要說她。

　孫亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀(jì)，可看起來比實(shí)際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進(jìn)入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今。

　　華為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對(duì)外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。實(shí)際上任是第一把手，孫是第二把手。

　　孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報(bào)的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門的文件，只抄報(bào)給孫亞芳一個(gè)人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場(chǎng)合都是孫總長孫總短。 

　　8日?qǐng)A滿結(jié)束對(duì)該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午10時(shí)左右，從菜市場(chǎng)出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。

　　《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因?yàn)閷O亞芳在華為的實(shí)際地位了。其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

    孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場(chǎng)。我覺得，在華為的所有部門中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門是對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的。華為最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的是它嚴(yán)密的市場(chǎng)體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與對(duì)手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場(chǎng)獲得更大的優(yōu)勢(shì)。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場(chǎng)組織體系。

　　而市場(chǎng)組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的�！�

　  孫亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立。

　　華為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對(duì)華為的作用極為重要。很簡(jiǎn)單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個(gè)倉庫沒什么區(qū)別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯優(yōu)勢(shì)，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

　　甚至，如果你對(duì)《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因?yàn)樗�在描述�?guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。

　　人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。

　　不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對(duì)她能力的微詞，就我所知的非議中，我個(gè)人認(rèn)為多數(shù)是對(duì)她不了解，以及她是女人的緣故。關(guān)于孫亞芳對(duì)華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來，希望能給你一個(gè)整體的直觀印象。