3/7/2011，作者：王嘉鵬  

   距離領(lǐng)先者愛立信僅一步之遙，但在行業(yè)飽和的前景下，華為遲早要慢下來，一場大轉(zhuǎn)型勢在必行

   春節(jié)前出版的內(nèi)部刊物《華為人》第232期，四分之三的版面被一篇題為“我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末”的文章所占據(jù)，文章詳盡描述了華為技術(shù)有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業(yè)務(wù)情況，歷數(shù)近兩年來華為在該國的教訓(xùn)，文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

   華為在這期刊物上同時公布了未經(jīng)審計的2010年度收入：1850億元人民幣，合280億美元。這一業(yè)績將讓華為繼續(xù)排在全球五大電信設(shè)備商中的第二位，距離領(lǐng)先者愛立信的距離已經(jīng)縮小到28億美元。

   華為似乎在用這種方式提醒員工，盡管業(yè)績正在“盛夏”，但競爭環(huán)境瞬息萬變，“冬天”的威脅并不遠(yuǎn)。

   “信息產(chǎn)品的過剩無可阻擋，而需求的有限也是事實。不知道這個行業(yè)最終會有多么艱難!”近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數(shù)份報告中，多位通信業(yè)分析師都指出，全球通信市場正漸趨飽和，利潤率不斷下滑，廠商研發(fā)投入的壓力逐步增大。

   一位業(yè)內(nèi)觀察人士指出，在基礎(chǔ)電信設(shè)備等核心業(yè)務(wù)上，華為也許兩到三年內(nèi)會遇到瓶頸：“就像愛立信現(xiàn)在慢下來了一樣，華為遲早也得慢下來�！�

   如何在趨于飽和的市場中持續(xù)贏得客戶，以及獲取新的業(yè)務(wù)增長點?針對這兩個核心問題，華為正在鋪開一場龐大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃。

   即將到來的瓶頸 

   華為總裁任正非在1994年曾預(yù)言“未來通訊市場三分天下，華為必占一分”。此話在當(dāng)時近乎狂言，十幾年后卻越來越接近現(xiàn)實。 

   上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示，華為目前在通信設(shè)備領(lǐng)域的真正對手只剩下愛立信，諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據(jù)已公布的2010年業(yè)績，愛立信以營業(yè)收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面，暫居五強(qiáng)之末的中興凈利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出，拿到17.2億美元凈利潤。華為雖尚未公布利潤數(shù)據(jù)，但以其年終內(nèi)部股分紅接近翻番的情況判斷，凈利潤可能超過2009年的27億美元。

   “單從產(chǎn)品市場份額和發(fā)展趨勢來講，華為的這個判斷是正確的�！笨萍籍a(chǎn)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)Gartner的電信運營商首席分析師田穎認(rèn)為，諾西在固網(wǎng)上一直沒有發(fā)揮出西門子原有的優(yōu)勢，在無線通訊網(wǎng)絡(luò)上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復(fù)元氣;而同城對手中興則在規(guī)模和市場占有率上落后華為不少。

   而讓華為人最有底氣的是，該公司的各產(chǎn)品線在2010年終于全面進(jìn)入了歐洲主流運營商的采購體系。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，2010年上半年，華為在西歐的電信運營商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場已占有超過7%的份額，在中東歐的份額達(dá)24%，下半年這兩個份額在繼續(xù)增長。上述華為高管向本刊記者透露，華為的歐洲業(yè)務(wù)收入已占其海外總收入的約30%。

   另一位華為高管對記者提起歐洲業(yè)務(wù)難掩興奮：“華為在歐洲困難最小，機(jī)會最大。”雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲，但大多數(shù)歐洲國家的電信市場都比較開放，華為得以順利進(jìn)入。這位高管形容，歐洲市場是全球市場的“珠穆朗瑪峰”：“誰占著歐洲之巔，山腳下的生意就好做了。” 

   不過，田穎指出，諾西雖然在設(shè)備大單爭奪上頻頻失地，在運營管理服務(wù)上卻開拓出新的增長;且諾西在行業(yè)前沿領(lǐng)域的創(chuàng)新能力依然強(qiáng)悍。相形之下，華為的開創(chuàng)性工作仍然太少。

   而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應(yīng)商存活，防止一家獨大，愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業(yè)，領(lǐng)先者的優(yōu)勢完全可能一兩年內(nèi)被逆轉(zhuǎn)。另外，有美資背景的企業(yè)依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去，不容易。

   馬電案的刺痛與“云戰(zhàn)場”

   華為的應(yīng)對之策是轉(zhuǎn)型�！耙援a(chǎn)品或技術(shù)為企業(yè)戰(zhàn)略中心的做法，在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代，就一定要以客戶需求為中心�！必�(fù)責(zé)華為戰(zhàn)略布局的高管對本刊記者稱。

   盡管過去華為技術(shù)人員和客戶經(jīng)理以隨叫隨到、任勞任怨的“貼心”服務(wù)，敲開了不少運營商的大門。但在復(fù)雜龐大的國際項目面前，重銷售、輕交付的特征，不盡人意的部門協(xié)調(diào)與迅速反應(yīng)能力等，都將華為與高標(biāo)準(zhǔn)的國際化電信服務(wù)公司拉開距離。

   2010年8月5日，馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳，對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產(chǎn)品技術(shù)以及客戶溝通協(xié)調(diào)等方面的失誤提出投訴，直言在“過去幾個月中，華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對于一個國際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望”。

   這是華為在馬來西亞獲得的具有開創(chuàng)意義的項目，現(xiàn)在成了恥辱�！度A為人》在2011年1月28日的刊物上，詳細(xì)敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程，以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應(yīng)對表現(xiàn)。

   馬電案給了華為決策層巨大的刺痛，促使其堅定了用一次徹底的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型來升級業(yè)務(wù)的想法。

   一位華為EMT(華為經(jīng)營管理團(tuán)隊，華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理)成員解釋說，所謂架構(gòu)轉(zhuǎn)型意味著，在最核心的運營商業(yè)務(wù)中，華為將放棄以事業(yè)部制來組織產(chǎn)品和服務(wù)，改以大運營商為核心，拆分營運中心，并建立與大客戶一一對應(yīng)的團(tuán)隊。華為將與大客戶合作建立“客戶創(chuàng)新中心”，配置來自不同產(chǎn)品線、不同技術(shù)部門的人員，直接進(jìn)駐客戶現(xiàn)場，與客戶一起工作。總部后方則建立支持團(tuán)隊，隨時響應(yīng)駐外團(tuán)隊。現(xiàn)有的基礎(chǔ)技術(shù)研究和前沿開發(fā)等部門則予以保留。

   目前，華為與沃達(dá)豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內(nèi)外大運營商均已建立“客戶創(chuàng)新中心”。上述EMT成員說，這種模式使華為對客戶需求的響應(yīng)速度大大加快。原來要七八個月響應(yīng)的項目，現(xiàn)在可以在一到兩個月內(nèi)完成。

   不過，田穎指出，華為大規(guī)模地建設(shè)大客戶團(tuán)隊的同時，必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面，以客戶為核心組織人力，必須要有好的溝通機(jī)制，否則很可能造成各團(tuán)隊的創(chuàng)新成果無法共享，造成重復(fù)開發(fā)的浪費。

   考慮到這一點，華為也同時建立了分布廣泛的“能力中心”和財務(wù)共享中心。比如華為把項目開展中心、投標(biāo)中心和談判中心設(shè)在印度;將微波技術(shù)研發(fā)中心設(shè)在意大利;在俄羅斯建立“可靠性與數(shù)學(xué)研究所”進(jìn)行基礎(chǔ)研究。

   轉(zhuǎn)型完成后，華為面對運營商的業(yè)務(wù)將呈現(xiàn)出“專門客戶團(tuán)隊+總部支持團(tuán)隊”和“客戶共享中心+能力中心”的新形態(tài)。

   不過，一位華為高管告訴本刊記者，這場業(yè)已開始的轉(zhuǎn)型估計還需要三到五年才能最終完成：“整個組織、文化、運作方式全部都要調(diào)整。”他還透露，華為總裁任正非現(xiàn)在已很少過問具體業(yè)務(wù)，將集中精力推進(jìn)這場轉(zhuǎn)型。

   隨之而來的是業(yè)務(wù)方向的轉(zhuǎn)變。上述EMT成員對本刊記者透露，華為未來的業(yè)務(wù)方向可概括為“端-網(wǎng)-云”。具體來說，華為已把業(yè)務(wù)重新劃分為四塊：運營商、企業(yè)、終端和其他。

   早在2003年，華為就成立了華為終端，2010年華為終端銷售收入同比增長24%，達(dá)到45億美元，占到華為總收入的16%。

   華為正在開辟的新戰(zhàn)場是“云計算”。2010年11月29日，華為在北京發(fā)布了云計算戰(zhàn)略和解決方案，正式表明自己的轉(zhuǎn)進(jìn)路線。任正非在發(fā)布會上表示，華為在云平臺上“要在不太長的時間里趕上、超越思科”。而數(shù)位華為高管也向本刊記者透露，華為的具體目標(biāo)是在“云平臺”上成為世界前三。

   華為指向的是與云計算有關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和部分軟件服務(wù)等，實際上基本與其企業(yè)業(yè)務(wù)重合。一位行業(yè)分析師認(rèn)為，與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發(fā)實力的對手在云計算業(yè)務(wù)的上層交戰(zhàn)，與思科爭奪基礎(chǔ)設(shè)施市場更有利于華為發(fā)揮強(qiáng)項。

   2011年1月18日，華為宣布與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協(xié)議，擬成立聯(lián)合創(chuàng)新中心。這標(biāo)志著華為重啟了在北美地區(qū)與思科等企業(yè)的較量。下一步，華為必將力圖進(jìn)入美國云計算市場。

   不過，本刊記者采訪的數(shù)位業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，云計算業(yè)務(wù)不會在短期內(nèi)有很大發(fā)展，歐美運營商對引進(jìn)云計算業(yè)務(wù)仍在反復(fù)評估，對其安全性的疑慮很大。

   資深互聯(lián)網(wǎng)學(xué)者、計算機(jī)協(xié)會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者采訪時曾表示，現(xiàn)有商業(yè)模式下，云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中，這對數(shù)據(jù)安全十分不利。

   如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮，對正堵在北美通信市場門外的華為來說，越過美國云計算市場前的政治壁壘，則是極高難度的挑戰(zhàn)。