10/25/2011，中國計算機(jī)報報道 “任正非讓大家看到了背叛華為者的最慘烈的下場�！币晃辉谌A為與港灣網(wǎng)絡(luò)都工作過的鄒姓人士在2006年上半年曾這樣說。

　　此前，華為和思科在共同競標(biāo)時，一旦港灣網(wǎng)絡(luò)公司加入，思科就立即退出，因為與港灣競標(biāo)，即使一分錢不賺華為也要拿下。有媒體稱，當(dāng)時華為專門在公司內(nèi)部成立了“打港辦”，經(jīng)費最多時達(dá)到1年4億元，專門對付這個從華為分出去的“叛將”。

　　在強(qiáng)大競爭對手針鋒相對的打壓下，港灣境況日益困難，相繼失去上市和被西門子收購的機(jī)會。

    華為的冬天

　　“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下來。(只有)我們大家一起來想怎樣活下去，也許才能存活得久一些。失敗的一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”語出2001年2月份華為掌門人任正非發(fā)布的《華為的冬天》。

　　此前的2000年顯然讓任正非很心焦，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的爆裂聲清晰可聞。當(dāng)時網(wǎng)易等國內(nèi)知名網(wǎng)站幾乎跌入納斯達(dá)克5美元“垃圾股”行列，朗訊、愛立信、北電、諾基亞、摩托羅拉等國際通信巨頭也面臨困境。

　　其中尤以朗訊的處境讓華為觸目驚心。朗訊曾是華為學(xué)習(xí)的榜樣，任正非曾帶著敬仰之心參觀了朗訊的貝爾實驗室，回來后，親自撰文抒發(fā)對朗訊的欽佩之情。但這個曾出過6位諾貝爾獎科學(xué)家的通信巨人在2000年也轟然倒塌，股價一度跌到幾美分。

　　顯然國際通信行業(yè)的冬天早已降臨，而在中國市場，近十年的通信領(lǐng)域大規(guī)模建設(shè)出現(xiàn)了收尾的跡象，運營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后續(xù)的主題是優(yōu)化。任正非認(rèn)為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折。不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路�！�

　　“IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，但對華為可能就是冬天，而且可能來得更冷一些�！比握�非對員工這樣語重心長地表示。

　　當(dāng)時，通信領(lǐng)域國際巨頭紛紛使出裁員這一招，任正非也表示：“我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由�！�

　　2000年，在任正非的眼里顯然是晦暗的。在失敗陰影籠罩的底色背景下，任正非做出了一個日后看起來是敗筆的舉動同意自己的得力干將李一男帶一哨人馬離開華為，搞所謂的華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

　　1992年，還在讀碩士研究生的李一男，作為一名實習(xí)生進(jìn)入華為。這個15歲就考入華中理工大學(xué)少年班的年輕人，在技術(shù)上很快就嶄露頭角，被任正非慧眼識珠。有媒體報道，他正式入職兩天后升任華為工程師;兩個星期后，因解決一項技術(shù)難題，他被破格聘為高級工程師;兩年后，他被提拔為華為總工程師;四年后，他成為華為最年輕的副總裁，當(dāng)時他年僅27歲。后來李一男回憶：“本人有幸得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，才有機(jī)會在沒有任何經(jīng)驗的情況下?lián)��?dāng)公司重任，得到學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。”

　　2000年，基于對電信業(yè)寒冬即將到來的趨勢的判斷，任正非認(rèn)為要應(yīng)對這種局面，可以把華為的分銷、培訓(xùn)、內(nèi)容開發(fā)、終端設(shè)備等業(yè)務(wù)，外包給華為創(chuàng)業(yè)元老，團(tuán)結(jié)一大批志同道合的合作者，這樣，華為自身可以把全部精力集中在核心競爭力的提升上。

　　但一位前華為員工回憶，“該走的沒走，不該走的，如李一男這樣的技術(shù)尖子卻放跑了”。

　　甜蜜的初始合作

　　“我對李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感覺，就像眼前出現(xiàn)的一道白光，感到耳目一新。特別是對他的創(chuàng)業(yè)計劃非常推崇，因為我相信他是一定能夠成功的，而且說不定是個非常好的先機(jī)。”任正非起初對李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃持贊賞態(tài)度。

　　2000年底，李一男離開華為前，任正非還為他舉辦了隆重的歡送大會。在大會上，李一男包含對華為的感激之情地宣讀了他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言：“華為目前在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域相對薄弱，這是一個潛在的機(jī)會點，思科在全世界占有絕對的領(lǐng)先地位，但是同時華為也將是一個非常有潛力的競爭者。我本人也很有興趣在這方面發(fā)展，如果自己可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的話，一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司隨著華為的成長同步發(fā)展，應(yīng)該是一個很好的選擇�！�

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂的冬天里，離開的人與歡送的人都有一種“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的感覺：一種決然的悲壯。打一個比方來理解這種意境：困守愁城的老帥，打開偏門，放年輕有為的小將殺出重圍，逃命而去。

　　李一男拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元設(shè)備，離開深圳，于2000年底北上京城創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。

　　在港灣網(wǎng)絡(luò)公司成立之前，曾有一家做網(wǎng)絡(luò)的公司馳騁數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)市場，名噪一時，它的名字是“Bay”，翻譯成中文為“港灣”，它于1998年被華為的對手北電公司收購。在2000年，Bay在中國市場余音裊裊，李一男為自己公司起名“港灣”也許有借勢的味道。但多年后，有人開玩笑地說，套用一個逝去公司的名字有些不祥的味道。

　　港灣創(chuàng)立之初，將自己聚焦于數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比電信市場的白熱化競爭，這一塊市場的發(fā)展空間較寬廣。港灣成為華為的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級分銷商，并出現(xiàn)在2001年2月華為舉辦的數(shù)據(jù)產(chǎn)品渠道會議上，那時候大家合作愉快。

　　華為早在1994年就進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，但由于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，尤其是企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道銷售模式和華為擅長的直銷有很大區(qū)別，數(shù)據(jù)通信部門在華為體系一度屬于“異類”，處在非核心位置。這也是李一男選擇離開華為的原因之一。

　　港灣代理華為產(chǎn)品初期時的業(yè)績不錯，華為也給予了相應(yīng)的支持，時任華為高管的鄭樹生曾稱：“我們當(dāng)時的研發(fā)部門給予港灣等公司很大的支持，視港灣為一種同志加戰(zhàn)友的關(guān)系。我們的分銷交由港灣等公司去做，我們這么做是沒有任何防備的�！�

　　港灣的“野蠻”生長

　　“2001年底的時候，我們發(fā)現(xiàn)，(華為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò))市場拓展不是很快，并且客戶普遍對我們有‘只做直銷不做分銷、港灣就等同于華為’的誤解，這種誤解來自于港灣等公司向客戶散布的謠言，這對我們造成了很大的傷害�！睍r任華為高管的鄭樹生這樣回憶。

　　也許李一男開始并不想和華為發(fā)生正面沖突，他在從華為離職時曾說：“作為華為公司的高級干部，我將本著職業(yè)工作的道德在未來的時間內(nèi)保守公司秘密，維護(hù)公司聲譽(yù)，我愿意和公司簽署相關(guān)保密協(xié)議以及禁業(yè)限制協(xié)議。我所申請成立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也將遵守華為公司關(guān)于代理商的各項管理規(guī)定，遵守有關(guān)的商業(yè)準(zhǔn)則，誠實經(jīng)營�！�

　　但只做華為的分銷商顯然不能滿足李一男的志向，于是他欲效仿一些臺灣公司的模式做OEM廠商，即為一些知名廠商做貼牌生產(chǎn)，但沒有成功。不能做貼牌生產(chǎn)，那只有推出自己的品牌這條路了，雖然這條路走下去就勢必與華為為敵，但此時李一男已無法回頭。

　　當(dāng)時，華為企業(yè)規(guī)模龐大，員工數(shù)量達(dá)到約2萬人，許多員工難以獲得迅速發(fā)展的機(jī)會。而此時，李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中曾擁有的影響力在發(fā)酵，同時，港灣公司的初始期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機(jī)會對華為員工也充滿了誘惑，于是大批華為員工奔向李一男。

　　“那時好像只要是在華為呆著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒離開華為的人反而是不正常的�！比握�非曾這樣回憶。

　　華為北京研究所的一名老員工在李一男的授意下，準(zhǔn)備聚集行業(yè)內(nèi)一批技術(shù)骨干，自組一家技術(shù)公司丹羽。李一男提出港灣會出資與其成立一家合資公司，其中港灣占股35%，丹羽員工技術(shù)持股65%，合資公司研發(fā)的成果提供給港灣使用。

　　當(dāng)這批技術(shù)骨干云集北京，并準(zhǔn)備籌備合資公司時，李一男突然提出一個新方案，即港灣向合資公司增資100萬元，但要控股51%，否則不會同他們成立合資公司。當(dāng)時這批技術(shù)骨干進(jìn)退維谷，只能按李一男的條件成立合資公司昊海。昊海開始為港灣進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。

　　港灣開始推廣自己品牌的產(chǎn)品，華為也很快停掉了港灣的分銷商資格。2003年，港灣全資收購了昊海公司。

　　“李一男是一個技術(shù)天才，對市場具有極強(qiáng)前瞻性。”港灣首席財務(wù)官周凡曾評價其所開發(fā)的技術(shù)是實用的技術(shù)，而不是那些所謂最好的技術(shù)。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，港灣技術(shù)人員天天工作到凌晨，而且?guī)缀趺總�員工都是主動加班，創(chuàng)業(yè)的奮發(fā)精神激蕩在公司大樓里。李一男本人也保持著研發(fā)人員本色，身著襯衫、牛仔褲，經(jīng)常和普通員工一樣到食堂吃飯，起初他還堅持騎自行車上下班。在營銷方面，港灣效仿華為不計成本地為客戶提供服務(wù)的模式，遇到設(shè)備問題，港灣的服務(wù)團(tuán)隊會打“飛的”(坐飛機(jī))迅速趕往現(xiàn)場。

　　在市場上，港灣發(fā)展很快，連續(xù)拿下電信領(lǐng)域的大單。這些開始刺痛華為，而且數(shù)據(jù)通信市場在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂后逐步恢復(fù)，并開始成長起來，這讓華為感覺冬天逐漸遠(yuǎn)去，但春天的陽光似乎更多地照在港灣頭上。港灣網(wǎng)絡(luò)市場部副總經(jīng)理黎東榮說：“鹽堿地洗過了，我們要開始種莊稼�！�

　　以任正非的個性，華為不可能不反擊。不過在2003年10月1日以前，華為被思科公司用專利訴訟糾纏住，無暇他顧。在曠日持久的訴訟中，作為思科的死對頭美國3Com在這起訴訟中，堅定地站在華為的背后，最后，華為與思科簽署和解協(xié)議。形成良好互動關(guān)系的華為與3Com在2003年11月成立了華為3Com合資公司。

　　華為對合資后的華為3Com起主導(dǎo)作用，華為3Com主打市場與港灣重疊，它成為任正非手中一把短而銳的利刃，港灣面臨著“殘酷”的貼身肉搏。

　　錯失上市的機(jī)會

　　“華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本(積累)的早期是骯臟的’口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機(jī)的推動下，合手(伙)偷走公司的技術(shù)機(jī)密與商業(yè)機(jī)密，像很光榮的(事)一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜�！比握�非曾這樣回憶當(dāng)時的情況。

　　在市場上攻城略地的同時，港灣也得到了風(fēng)險投資的青睞。港灣先后在2001年和2002年獲得了來自華平和龍科創(chuàng)投的7600萬美元風(fēng)險投資，華平創(chuàng)投公司負(fù)責(zé)港灣項目的祖文萃曾得意地說港灣真是難得一見的好項目。龍科投資的王強(qiáng)也認(rèn)為港灣網(wǎng)絡(luò)打動了投資人。

　　風(fēng)險投資要的是公司上市后的回報，在上市目標(biāo)下，港灣進(jìn)入快速擴(kuò)張期，曾有港灣網(wǎng)絡(luò)的員工這樣描述：“也就是從那時開始，港灣的產(chǎn)品線快速擴(kuò)大，速度快得讓人心慌。有的產(chǎn)品根本不賺錢，卻占用大量的研發(fā)力量和資金�！痹谶@種背景下，港灣的產(chǎn)品質(zhì)量開始出現(xiàn)問題，隨后遭到了NEC的退貨。

　　港灣的高調(diào)與快速擴(kuò)張，自然讓華為如鯁在喉。一位在華為與港灣都工作過的鄒姓人士曾這樣分析任正非當(dāng)時的憂慮：“從華為出來的員工前后超過3000人，他們中很大比例都選擇了創(chuàng)業(yè)，大多也是運用華為的技術(shù)，模擬華為的運作。其中港灣是做得最大的。如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)�！�

　　而任正非后來的談話也驗證了他這一時期的焦慮：“當(dāng)然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富(的手段)，來擺脫他們的困境。”

　　華為開始阻遏港灣的蔓延。曾有華為員工回憶，在山東一家國際中學(xué)局域網(wǎng)項目上，港灣報價60萬元，結(jié)果華為3Com聽到消息，插進(jìn)來，報出20萬元的超低價。港灣只好降到40萬元，承包方念往日交情，準(zhǔn)備以這個價格接受港灣的設(shè)備。可是，華為3Com代表向承包方老總哭訴：“只要讓我們接，這個單子白送也可以，如果我連白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤職了!”結(jié)果可想而知。任正非后來自己也承認(rèn)當(dāng)年對港灣的“競爭力度是大了一些”，對他們“打擊重了一些”�！叭A為逐鹿中原，慘勝如敗�！�

　　在市場上遭到華為打擊的同時，港灣在資本領(lǐng)域也噩夢連連。2004年，港灣計劃到納斯達(dá)克上市，進(jìn)展曾一度如火如荼。但不久，一封內(nèi)容詳細(xì)的舉報信被送到了納斯達(dá)克上市審核委員會，舉報港灣的財務(wù)報告有做假的嫌疑。隨后，港灣不斷地接受監(jiān)管機(jī)構(gòu)的調(diào)查，上市一再延誤。

　　2005年9月，港灣醞釀與西門子合作，此舉一來為增強(qiáng)港灣的實力，二來為成功上市添加砝碼。有媒體報道，華為隨后向港灣、港灣重要客戶和合作伙伴發(fā)出律師函，稱港灣涉嫌侵犯華為的知識產(chǎn)權(quán)。港灣方面做出激烈反應(yīng)，認(rèn)為：“華為起訴港灣網(wǎng)絡(luò)的目的并不僅限于知識產(chǎn)權(quán)糾紛。由于港灣網(wǎng)絡(luò)正準(zhǔn)備上市，公司處于不能對外宣布任何財務(wù)和有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的靜默期。華為選在這時候打擊港灣網(wǎng)絡(luò)，是非常狡猾的行為�！比A為新聞發(fā)言人傅軍辯解，“華為只是選擇認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r間發(fā)出律師函。華為是個單純的公司，沒有那么復(fù)雜的理由�！�

　　有媒體報道：據(jù)傳，華為總裁任正非曾為此事給西門子總裁發(fā)過一封郵件。任正非表示，如果西門子收購港灣的話，那么華為將在全球市場與西門子開打價格戰(zhàn)。

　　結(jié)果，港灣與西門子的合作設(shè)想落空，上市計劃徹底泡湯。港灣的形勢隨后急轉(zhuǎn)直下，2006年6月，李一男同意華為并購其核心資產(chǎn)。

　　“我們扛著槍在前面拼命，突然間我們的元帥把白旗亮了出來，跪在對手的面前投降了，這是一個男人能夠做出來的嗎?這是一次骯臟的收購�！币晃桓�隨李一男從華為來到港灣的中層管理人員憤憤地說。

　　第二次握手

　　“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長(孫亞芳)委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……”2006年6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上，這份2200字的談話記錄看起來更像是一封公開信，一封給港灣網(wǎng)絡(luò)員工的公開信，公開信的作者是任正非。

　　在這次會談中，任正非對李一男說：“非常歡迎你們加盟……我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史�！�

　　擅長做思想工作的任正非力圖安撫舊將：“分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的……從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動�！保ń�洪軍）

　　《i殤》記者手記

　　狼性文化遮蔽機(jī)遇窗口期

　　“由于管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，辜負(fù)了大家對我的期望，對此也感到深深的自責(zé)�！痹诟蹫辰邮苋A為“收編”前，李一男在給港灣員工公開信中說。

　　據(jù)一位曾為李一男開過車的司機(jī)回憶，脾氣有些暴躁的李一男深受華為企業(yè)文化的影響。同時，港灣吸納了大量的華為員工，因而狼性文化在公司大興其道。不管有多少人曾為狼性文化張目，但這種企業(yè)文化對港灣產(chǎn)生了巨大的負(fù)面作用。首先，其對外是鋒芒畢露，與華為的關(guān)系處得太僵。早期，李一男似乎曾想保持低調(diào)，2001年12月，成立還不到1年的港灣網(wǎng)絡(luò)銷售額已近2億元，他接受一位記者采訪時說：“港灣網(wǎng)絡(luò)明年的目標(biāo)是5個億�！钡�稿件在經(jīng)過李一男確認(rèn)時，他刪掉了這句野心勃勃的話。當(dāng)時任正非很關(guān)注港灣的聲音，凡是港灣的報道一定要送到他的桌面。李一男不想讓自己的自信與霸氣見諸報端，但他大量地吸納華為的員工，以及港灣員工無所顧忌地?fù)屓A為的單，顯然讓港灣早早地進(jìn)入華為的準(zhǔn)星中。

　　但在華為扣動扳機(jī)前，港灣曾有三年左右的黃金機(jī)遇期。在港灣發(fā)展初期，員工持股和期權(quán)計劃曾激勵了港灣團(tuán)隊的進(jìn)取心，李一男曾稱港灣將是上市公司里對員工最慷慨的公司之一。但隨著更多員工的加盟和后續(xù)風(fēng)險資本的參與，合理分配持股和期權(quán)計劃就變得復(fù)雜起來，這時需要細(xì)膩的管理和調(diào)配機(jī)制，而李一男有一個口頭禪：“企業(yè)具體的事我都不管�！痹谶@種背景下，狼性文化的好斗和拉幫結(jié)派開始對港灣形成了傷害，團(tuán)隊成員互相提防，互相猜忌。

　　這種團(tuán)隊一遇挫折，就四分五裂。2005年初，在港灣第一次上市計劃因匿名揭發(fā)信受挫后，大批業(yè)務(wù)骨干便紛紛離開港灣，全國的29個辦事處主任走了一半以上，華為成為這些人的投奔地。僅僅兩三年的時間，港灣與華為攻守易勢。

　　李一男曾宣稱：“港灣不排斥任何一家企業(yè)好的經(jīng)營方式，也不會言必稱華為模式，任何簡單復(fù)制華為的方式，在新的環(huán)境中一定是落伍的�！�

　　但知易行難，而且狼性文化深入港灣骨髓，在港灣短短的5年多時間里，即使想清除也很難，更何況港灣似乎曾很受用這種企業(yè)文化。（姜洪軍）