5/23/2012，一個(gè)月前，在華為公布的2011年財(cái)報(bào)中，任正非首次明確系統(tǒng)地對(duì)華為CEO輪值制度進(jìn)行了表述，這也是該制度首次被寫(xiě)入公司財(cái)報(bào)。

　　2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開(kāi)始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。

　　針對(duì)這一制度，反對(duì)者與支持者旗鼓相當(dāng)。

　　輪轉(zhuǎn)的緣由

　　輪值CEO制，在全球公司的治理模式中也難得一見(jiàn)，任正非心中未必就有明確的答案。

　　時(shí)針撥回到十年前，華為2002年的銷(xiāo)售收入達(dá)到160億，員工數(shù)量也已經(jīng)突破2萬(wàn)，但任正非的個(gè)人作用依然強(qiáng)大，華為延續(xù)著高度集權(quán)的管理模式，任正非身兼事實(shí)董事長(zhǎng)和CEO，所有戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)重大決策基本上都是任正非一個(gè)人說(shuō)了算，即便有明確的董事會(huì)章程和經(jīng)營(yíng)決策的EMT會(huì)議規(guī)程，也往往是形式大于內(nèi)容，表決的時(shí)候，與任正非一致自然通過(guò)，與任正非不一致的話，以任正非的意見(jiàn)為準(zhǔn)。1998年定稿的《華為基本法》第53條中“決策的原則是，從賢不從眾”的表述尤其耐人尋味，高管心里清楚：賢者，任正非也。在討論華為是否進(jìn)入小靈通市場(chǎng)時(shí)，幾乎所有高管都建議以委托代工方式快速介入，理由也相當(dāng)充分，小靈通雖然是典型的機(jī)會(huì)市場(chǎng)，生命周期有限，但如果華為自動(dòng)放棄的話，會(huì)讓UT和中興這兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕而易舉地賺個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，它們?cè)趶?qiáng)化與中國(guó)電信(微博)客戶(hù)關(guān)系的同時(shí)，通過(guò)加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投入將縮小與華為在3G等核心產(chǎn)品上的差距。但提案卻屢次被任正非否決。兩年之后任正非自己醒悟過(guò)來(lái)，才抓住了小靈通生命周期中的尾巴。

　　也正是2002年，華為出現(xiàn)了歷史上第一次負(fù)增長(zhǎng)，外部環(huán)境因素非常清楚，但內(nèi)部原因則與權(quán)系一身的高風(fēng)險(xiǎn)決策模式直接相關(guān)。當(dāng)年對(duì)國(guó)內(nèi)光傳輸市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，高層集體與任正非產(chǎn)生了重大分歧，而后來(lái)的事實(shí)證明：任正非犯了經(jīng)驗(yàn)主義、主觀主義的錯(cuò)誤，對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀，最終導(dǎo)致公司銷(xiāo)售目標(biāo)不斷大幅下調(diào)，員工士氣極其低落。隨著華為國(guó)際化的規(guī)模擴(kuò)張和全球市場(chǎng)地位的提升，戰(zhàn)略能見(jiàn)度變得越來(lái)越低，依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力判斷中國(guó)市場(chǎng)尚且失準(zhǔn)，預(yù)測(cè)國(guó)際市場(chǎng)更是難上加難。

　　于是任正非開(kāi)始意識(shí)到：效率很高但風(fēng)險(xiǎn)巨大的個(gè)人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。與此同時(shí)，接班人問(wèn)題也無(wú)法回避地?cái)[在了58歲的任正非面前。當(dāng)時(shí)華為的高管團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)形成了依賴(lài)“英明領(lǐng)袖”的慣性思維，將“毛主席揮手我前進(jìn)”作為基本方針，很少思考戰(zhàn)略方向的選擇與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的把握，只扮演堅(jiān)定不移的執(zhí)行者角色。華為超強(qiáng)的執(zhí)行力有目共睹，但管理者一旦離開(kāi)華為出去創(chuàng)業(yè)，則面臨九死一生的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，一人決策、萬(wàn)人執(zhí)行的高度集權(quán)模式，是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍。任正非清楚：從個(gè)人英雄向民主集中制決策模式的成功變革，離不開(kāi)兼具戰(zhàn)略思維與執(zhí)行力的接班人梯隊(duì)。

　　輪轉(zhuǎn)的方式

　　任正非具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)能力。在確定決策模式轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)二者合一的目標(biāo)之后，接下來(lái)就是確定方案并執(zhí)行。

　　為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，華為采取的是逐步放權(quán)、穩(wěn)步培養(yǎng)的漸進(jìn)模式，2004年開(kāi)始，先從COO——首席運(yùn)營(yíng)官開(kāi)始輪，涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而將運(yùn)營(yíng)管理的決策交由COO負(fù)責(zé)，華為當(dāng)時(shí)1+6人的EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))中，任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔(dān)任COO，任正非負(fù)責(zé)把守最后一道關(guān)隘，同時(shí)充當(dāng)了扶上馬、送一程的教練角色。經(jīng)過(guò)七八年的試驗(yàn)，在輪值COO制度成熟之后，從2011年開(kāi)始實(shí)行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開(kāi)始脫離管理團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于董事會(huì)層面的決策管理和CEO教練。其目的就是通過(guò)這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為“后任正非時(shí)代”做準(zhǔn)備。目前，華為采取的是“能進(jìn)能出”的候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人(EMT成員)進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。

　　無(wú)疑，這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問(wèn)題就是會(huì)大大降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。公司治理的全球最佳實(shí)踐是：董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制，其中董事會(huì)的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)，因此采取議會(huì)制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營(yíng)層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制，事實(shí)證明，雙CEO或輪換式CEO均極為罕見(jiàn)且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚輪值CEO制可能導(dǎo)致決策效率降低，決策執(zhí)行不連續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)。之所以鋌而走險(xiǎn)，必是經(jīng)過(guò)縝密的思考：

　　首先，這種非常規(guī)模式，與華為的組織現(xiàn)狀相當(dāng)匹配，輪值CEO制，需要具備兩個(gè)最基本的先決條件：一是任正非目前仍對(duì)重大戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)；二是華為暫時(shí)還沒(méi)有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時(shí)沒(méi)有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補(bǔ)一人決策能力不足的缺陷；團(tuán)隊(duì)參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執(zhí)行情況和公司運(yùn)營(yíng)狀況，經(jīng)營(yíng)管理的連續(xù)性基本得以保障。因此，輪值CEO一定是暫時(shí)性的過(guò)渡方案，可以預(yù)見(jiàn)，一旦領(lǐng)導(dǎo)人勝任力達(dá)標(biāo)之后，華為會(huì)回歸常設(shè)CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。

　　再者，華為這種模式對(duì)培養(yǎng)具備勝任力的CEO的確具有優(yōu)勢(shì)，以賽帶練是國(guó)際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從副總中提拔相比，六個(gè)人輪過(guò)CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進(jìn)入EMT繼續(xù)輪值考察。這種通過(guò)犧牲一定的決策效率并付出巨大時(shí)間成本，讓接班人選拔準(zhǔn)確率提升的模式，作為一家非上市的企業(yè)，在沒(méi)有外部股東持續(xù)業(yè)績(jī)高壓的情況下，嘗試一下也無(wú)大礙。

　　結(jié)果的不確定性

　　由此可見(jiàn)，輪值CEO是華為目前所處發(fā)展階段的產(chǎn)物，不但本身存有缺陷，而且也不會(huì)是長(zhǎng)期使用的制度安排。因此，任正非才會(huì)說(shuō)：“華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的�！钡拇_，目前下任何結(jié)論都為時(shí)尚早，決策效率與決策執(zhí)行連續(xù)性?xún)纱箫L(fēng)險(xiǎn)之外，某些突發(fā)因素也讓輪值CEO制度充滿(mǎn)變數(shù)：

　　其一就是任正非身體健康的變數(shù)。畢竟任正非已經(jīng)68歲，在某些狀況下，輪值制會(huì)戛然而止，從而讓公司決策的連續(xù)性面臨重大考驗(yàn)。雖然華為還不是一家上市公司，但也是國(guó)人乃至世界矚目的企業(yè)，因此，輪值CEO制不能長(zhǎng)期執(zhí)行，需要盡快選出相對(duì)合適的人選，在幾年內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槌�態(tài)的CEO負(fù)責(zé)制。即使選錯(cuò)，也還有糾錯(cuò)的機(jī)會(huì)，畢竟華為是用制度選人而不是人選人。

　　其二就是公司上市的變數(shù)。目前華為是一家非公眾公司，大股東具有更加靈活的治理模式選擇，上市之后的公眾公司則大不相同�？梢耘袛啵喝A為在采取輪值CEO期間，公司不會(huì)選擇上市，而一旦明確公司的上市計(jì)劃，則必然要對(duì)輪值CEO制做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間，華為對(duì)外界關(guān)于接班人的質(zhì)疑一直保持沉默，近兩年任正非的幾次講話足以說(shuō)明，華為開(kāi)始走向透明，只是透明度依然非常有限。因此，連任正非都難以說(shuō)清楚的CEO輪值制，外人就更難說(shuō)清楚道明白了。“我們不要百般挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量�！比握�非顯然不希望“外行人”說(shuō)三道四。但是，百般挑剔恰恰也是寬容的體現(xiàn)，外界需要包容華為這種非常的選擇，華為也要包容各方提出的質(zhì)疑和建議，這才是企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的表現(xiàn)。

　　2003年，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇《任正非尋找海外接班人？》的文章，試圖回答這個(gè)業(yè)內(nèi)普遍關(guān)心的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)的推論是：內(nèi)部無(wú)人可選，兒子又很不靠譜，最可能的選擇方向是海外大型企業(yè)的華裔職業(yè)經(jīng)理人。推論的前提是華為文化包容性的改善程度，從目前華為采取的輪值CEO模式可以判斷，在開(kāi)放性與包容性依然欠缺的情況之下，任正非選拔接班人的邏輯必然是：空降兵的文化融合風(fēng)險(xiǎn)太大，內(nèi)部人才雖然領(lǐng)導(dǎo)力落差顯著，但耗費(fèi)十幾年的時(shí)間可以解決。九年已過(guò)，神秘接班人的面紗依然還在，但距離揭開(kāi)的日子應(yīng)該不會(huì)太遠(yuǎn)。