9/25/2012,壞消息和好消息同期而至，這一次是中興。8月22日，中興公布了上半年財報，同時也公布了壞消息和好消息。壞消息是中興出現了上市以來的最大半年凈利潤降幅，達到68.17%；好消息是截至6月30日，中興累計申請全球專利4.5萬件，授權專利超過1.2萬件，PCT(國際專利條約)國際專利申請公開量為1829件，位居全球第一。

　　壞消息的背景是全球電信基礎設備采購進度遲緩、手機價格戰(zhàn)以及在西方國家的發(fā)展受挫，而中興的投資收益下降、匯兌損失、部分國內運營商網絡合同招標推遲及毛利率下降。

　　此前，其他主要電信設備生產商公布的中報業(yè)績同樣疲軟。華為今年上半年營業(yè)利潤也同比下滑兩成，該公司是中興同城競爭對手，而通訊設備巨頭愛立信上半年凈利潤則為12億瑞典克朗(約1.72億美元)，較上年同期下降63%。

　　好消息的原因則是中興在利潤大幅下滑的情況下，公司研發(fā)費用不減反增，研發(fā)費用為40.25億元，占營收的比例接近10%，而歐美等發(fā)達國家大型跨國公司的研發(fā)費用占銷售收入的比例一般在5%10%。

　　有投入就有回報。2011年上半年，中興與法國電信、西班牙電信、意大利電信等歐美重要運營商在主設備方面實現了新的重要合作。

　　此外，中興已成為70多個國際標準化組織和論壇的成員，累計向國際標準化組織提交文稿兩萬多篇，取得了160多個國際標準編輯者席位和起草權。

　　對此，中興董事長侯為貴向媒體表示：“巨額的研發(fā)投入，是中興超越國際通信巨頭的基礎�！睂τ趧�(chuàng)新促成重大合作的邏輯，中興總裁史立榮解釋說：“西方越是高端的客戶，考慮就越周到，包括研發(fā)、質量保障、風險防范能力等，都摸透了才會選擇與你合作，一旦認同你，就會愿意與你長期合作與發(fā)展�！�

　　擴張雙刃劍

　　除創(chuàng)新外，中興為了減少電信設備毛利率走低帶來的壓力，從2010年3月之后一系列的擴張動作。

　　當時中興董事長侯為貴大舉調整管理層，由主管全球銷售的史立榮就任總裁一職。隨后，中興整合了產品線，將大批技術商務人員派往營銷一線，加強了對主流國家主流運營商的支持力度。該舉措直接導致了當年中興的無線和固網等系統設備全面進軍歐洲市場，進入德國、比利時等西歐國家，終端則擠進了美國四大運營商的采購名單。

　　接下來的一年里，中興繼續(xù)加大在全球市場的投入。先后突破了總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家，還與其他運營商建立了合作關系。在海外4G市場，中興先后獲得了30個商用合同，6個正式商用網絡，并與100多家運營商合作部署了試驗網，布局已經大大優(yōu)于當年的2G/3G時代。

　　此外，中興緊跟華為在云計算上開始布局，中興云計算及IT經營部副總裁呂阿斌告訴《中國經濟和信息化》，目前中興的云計算項目開展順利。

　　然而，中興也開始為自己的擴張付出代價，今年上半年其凈利潤降幅如此之大就是一個證明。

　　在經過了多年的激烈競爭之后，全球電信設備市場正在走向寡頭壟斷，形成了愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭的格局。中興營業(yè)規(guī)模只相當于排名第四的諾西的75%，連同城兄弟華為的一半都不到。如果不能夠盡快擴張規(guī)模，在日益變成傳統行業(yè)的電信運營商市場，中興的日子將越來越難過。

　　對于設備商集體進入寒冬，北京郵電大學教授曾劍秋表示，在某種程度上未必是壞事，在未來整個設備商競爭中，中興和華為在產品和成本方面的優(yōu)勢將得到發(fā)揮。

　　但也有分析人士認為，即使對待這樣的機會，中興在海外布局時也需要謹慎對待。需要從控制成本的角度出發(fā)，在運營商設備投資減少的情況下，不以保持營收為追求目標，只要保持住原有的市場份額即可。

　　事實上，保持份額的核心在于保持原有的合作關系。只有如此，在行業(yè)轉暖時期才能從運營商手中獲得更大的回報。除此之外，工業(yè)和信息化部通信科技委副主任陳如明呼吁國家要創(chuàng)造好的政策環(huán)境支持中興、華為等本土的設備商，幫助其度過寒冬。

　　打破舊體系

　　中興的另一個方法是改變就有的組織結構。2011年，侯為貴開始在公司內部倡導“現金流第一、利潤第二、營收第三”的觀念，提倡更有質量的增長。為此，中興將資源進一步集中于附加值更高的主流國家和主流運營商。

　　這對中興舊有的提出了嚴峻挑戰(zhàn)。過去，中興一直都是產品線主導的組織架構，各條產品線擁有完整的產品立項、開發(fā)和定價權。由于每條產品線均相對獨立運營，互相之間的合作就比較困難。而且，產品線擁有定價權，與各地區(qū)銷售機構溝通少之又少，上下之間隔閡由來已久。

　　2007年的時候，侯為貴曾經希望在產品線和銷售平臺之間建立獨立的市場體系和解決方案部門來解決這個問題，無奈過去多年形成的慣性太大，最后仍然回到了產品線和銷售各自為政的老路上來。

　　2011年7月，中興請來麥肯錫，開始了LTC項目。所謂LTC，是指公司內部打通從銷售到研發(fā)的全部流程并形成閉環(huán)，從而獲得更多的利潤和現金流，這確實也是侯為貴希望達成的目標。在此之前，愛立信已有一整套類似LTC的管理體系，華為也正在大張旗鼓地全面實施LTC。

　　同年底，中興打破了原有的產品線體系，將其分為方案經營部和研發(fā)部門，其中方案經營部承擔市場需求的調研和提出，結合銷售部門的反饋，最終形成研發(fā)的方向和立項。每個地區(qū)銷售部門將獲得專屬的方案經營部的支持，能夠滿足運營商客戶更加定制化的需求，原先面向全球市場的產品線也更加聚焦于區(qū)域市場。

　　今年中興繼續(xù)對組織架構進行調整。2012年1月正式成立了政企網部，原來以產品經營為導向的組織架構正在轉變?yōu)橐苑桨附洜I為方向的架構，中興政企業(yè)務去年的增長率為89%，預計2015年的收入目標不低于60億美元。

　　除了政企業(yè)務之外，中興還看好愛立信目前最占優(yōu)勢的電信服務市場，并將其定義為中興“四大戰(zhàn)略市場”之一，提出了15億美元的發(fā)展目標。

　　此外，終端是中興的一大亮點。過去幾年里，在執(zhí)行副總裁何士友領導下，中興的終端業(yè)務發(fā)展神速。2011年，終端業(yè)務營業(yè)收入實現了52.6%的增長，為中興貢獻了31.2%的收入。目前，中興手機出貨量為全球手機第四名。

　　不過，終端同樣面臨著營收和利潤的矛盾。2011年，中興終端業(yè)務的毛利率只有15%，比起運營商網絡的39%要低不止一個數量級�！盁o條件的運營商定制壓低了中興手機的利潤率。”一位知情人士透露。

　　手機是消費品，專注于運營商轉售市場的中興在這個市場上并無太多經驗。陳如明認為，中興在高端智能手機上的競爭力還有待加強。由此可見，在終端領域，需要中興解決的問題還很多。