大唐悄然改變
    大唐，我國電信制造業(yè)騰飛的標志性品牌，我國乃至世界知名的電信設備制造企業(yè)之一，在世界電信業(yè)陷入低谷的時候，集團旗下的主力企業(yè)——大唐電信科技股份有限公司也面臨著日益嚴峻的考驗：面對電信業(yè)的冬天，公司將以怎樣的策略來應對？
    從今年年初開始，我國的許多運營商都發(fā)現(xiàn)以往的大唐開始悄悄地改變：營銷隊伍開始單一化，運營商被多個大唐——大唐股份的不同分公司和子公司的營銷人員包圍的情形不見了，代之以一個針對特定運營商的專業(yè)的隊伍；想要采用大唐產(chǎn)品的運營商也只要聯(lián)系一個大唐的銷售人員就可解決問題；更重要的變化在于，大唐電信的解決方案比以前有了更強的針對性，針對特定運營商的特定需求，大唐的反應速度也明顯加快。大唐發(fā)生了怎樣的變化？
    走進大唐電信科技股份有限公司，我們發(fā)現(xiàn)，大唐正在進行一場對于這個年輕的股份公司來說是翻天覆地的變革，公司總裁魏少軍稱這是大唐電信成立四年多以來的一次最大的“改革”。
    魏少軍說，從今年年初開始，我們分步驟地徹底改變了公司的運作架構，使公司的法律架構和公司的管理架構分離，建立了事業(yè)部體制，在原來的分子公司的基礎上組建業(yè)務單元，大唐原有的按技術方向劃分的分、子公司格局被打破，取而代之的是以行業(yè)事業(yè)部為主體、按照用戶業(yè)務需求而設立的新型的組織架構。公司的運營模式正式從“以產(chǎn)品為核心”轉向“以用戶為核心”；變“異地分散決策”為“統(tǒng)一集中決策”；打破了原來分子公司架構相對封閉、自成體系、五臟俱全的模式，把“資源封閉利用”改為“資源開放利用”，行業(yè)事業(yè)部則集中在北京，隨時溝通，集中管理。銷售方式從“產(chǎn)品銷售”變?yōu)椤胺桨镐N售”，從原來分子公司分別銷售自己的產(chǎn)品改為按行業(yè)銷售公司的整體解決方案。這樣的方案是經(jīng)過整合原來的各個分子公司優(yōu)勢產(chǎn)品形成的。以前分子公司的角色定位發(fā)生了變化，從負責某個產(chǎn)品的整個產(chǎn)業(yè)鏈改變?yōu)椤皹I(yè)務單元以產(chǎn)品為重心，保證產(chǎn)品和工程服務質(zhì)量”。
    魏少軍介紹說，改革后公司主要由三個體系組成：第一是業(yè)務拓展體系，包括電信事業(yè)部、網(wǎng)通事業(yè)部、聯(lián)通事業(yè)部、移動事業(yè)部、新業(yè)務事業(yè)部以及國際事業(yè)部和終端事業(yè)部。第二是產(chǎn)品體系，包括由各分子公司轉變過來的業(yè)務單元。第三是支撐體系，包括各個職能部門。各事業(yè)部是公司的經(jīng)營核心和樞紐，是承擔經(jīng)營任務的主體，負責向業(yè)務單元提出產(chǎn)品改進與開發(fā)計劃、市場預測與銷售計劃；負責實現(xiàn)公司的市場目標，向客戶提供整體解決方案、產(chǎn)品技術方案。各業(yè)務單元是整個公司的產(chǎn)品資源供應中心、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)基地，負責提供高性價比的產(chǎn)品、售前支援和工程服務。
    公司運作和管理架構的改革正是人們逐步感受到的大唐變化的根本原因。
為什么要進行改革？
    當前，總體看電信業(yè)仍處于低谷之中，但市場競爭的激烈可以說前所未有，大唐為什么在這個時候對公司動改變架構的大手術呢？
    公司總裁魏少軍認為，市場形勢的變化需要公司以改革來應對。他指出，從2001年下半年以來，國內(nèi)電信市場發(fā)生了深刻的變化，運營商的發(fā)展模式已經(jīng)由投資拉動型轉向效益拉動型，競爭的焦點從規(guī)模轉向效益，同時，建設重點開始由核心網(wǎng)絡轉向面向業(yè)務的接入網(wǎng)絡建設。對設備供應商提出了新的要求和挑戰(zhàn)：第一，業(yè)務競爭的加劇使得運營商從過去單一的設備或產(chǎn)品的需求，轉變?yōu)閷γ嫦驑I(yè)務的整體解決方案的需求；第二，運營商在業(yè)務競爭的過程中，需要設備供應商轉變?yōu)榉�務提供商，在持續(xù)的業(yè)務創(chuàng)新和完善過程中組成戰(zhàn)略合作伙伴，在服務過程中達到共贏；第三，設備供應商必須為運營商提供差異性服務；第四，供應商必須提高市場敏感度、加快市場反應速度。但是，公司原有架構體系卻不適應環(huán)境變化和發(fā)展要求。大唐電信原來的各個分子公司主要是基于技術發(fā)展方向和專業(yè)領域建立的，管理模式分散，面對快速發(fā)展的市場尚可基本適應。但在今天，市場要求我們必須做到隨時關注客戶需求，針對不同客戶及時提出個性化的解決方案，所以我們就不能只以自己單一的技術和產(chǎn)品面對客戶，也不能只考慮把我們現(xiàn)有的產(chǎn)品提供給客戶，而是要建立一整套快速反應機制，組建起能夠針對不同用戶、能打硬仗、打快仗的隊伍提供專業(yè)化的服務。因此，對原有架構進行調(diào)整，打破原來按技術方向劃分的分子公司格局，構建一個以行業(yè)事業(yè)部為主體的、按照用戶業(yè)務需求而設立的新型的組織架構體系就十分緊迫和必須。他說，過去公司經(jīng)營分散、條塊分割，一直沒有擺脫以單一產(chǎn)品銷售為基礎的經(jīng)營模式，在競爭中，都是以每一個單一的小公司在市場上競爭，沒有發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢。由于體制問題，公司具備的產(chǎn)品線長、技術優(yōu)勢強等特點，無法最大限度地發(fā)揮。去年，公司采用行政手段組織了幾次各分子公司參與的整體方案制訂工作，但未能從根本上解決問題。可以說，在目前的市場情況下，我們再不改革，公司就不能進一步發(fā)展，改革是公司提高整體競爭力、進而發(fā)展壯大的必由之路。
改革的難點在哪里？
    根據(jù)市場的變化，調(diào)整企業(yè)的管理架構應該是現(xiàn)代公司發(fā)展中的一件正常的事情，大唐電信為什么把這種調(diào)整看成公司成立后一次最大的改革呢？這一改革的難點在什么地方呢？
    魏少軍說，大唐電信科技股份有限公司本身就是改革和創(chuàng)新的產(chǎn)物，應該說，脫胎于科研院所的大唐電信的發(fā)展本身就是突破原有計劃經(jīng)濟體制束縛的一個巨大變革。公司是集中了電信科學技術研究院的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，“采用小股部隊突圍”的方式建立和發(fā)展起來的，但是，這種歷史背景也造成了公司在組織架構上很難進行徹底的變革，這也是我們此次調(diào)整公司管理架構比一般企業(yè)進行類似調(diào)整要困難得多的原因。
    但是，我們現(xiàn)在面臨著一個很好的改革機遇，改革的時機已經(jīng)成熟。魏少軍說，任何調(diào)整和改革成敗的決定性因素是公司經(jīng)營層的共識和決心。在嚴酷的市場競爭和內(nèi)部經(jīng)營壓力面前，經(jīng)過四年的反思和總結，公司從干部到員工，都深刻意識到現(xiàn)行體制存在的弊端，改革的呼聲和共識空前高漲；干部經(jīng)過多次調(diào)整，干部隊伍增強了活力，經(jīng)營意識和責任心大大提高，改革的迫切性日益加強，公司經(jīng)營層對組織架構整合的認識高度統(tǒng)一，一致認為改革是公司戰(zhàn)勝困難、應對危機的根本辦法。正因為如此，應該說，我們此次改革進展得十分順利，已經(jīng)在客戶中初步樹立起了大唐電信的嶄新形象。
大唐改革影響深遠
    正如魏少軍總裁所言，在大唐電信科技股份有限公司，我們確實能夠感受到大唐電信發(fā)生的深刻變化。一批批員工走上新的崗位，公司成為一個運營整體。原來各自為戰(zhàn)的局面徹底改變了，形成“一個拳頭”出擊，極大地提高了公司整體競爭力。在市場上，大唐電信的市場反應能力和競爭能力也明顯增強，單一的設備或產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的現(xiàn)實狀況也開始改變。盡管大唐電信仍然困難，但是今年以來，大唐電信在無線通信、交換接入、軟件和電信智能卡領域的業(yè)績快速提升，在東南亞、中東市場的設備招標中多次名列前茅，在終端等領域的重大突破開始揭示大唐電信改革的成就。
    特別讓魏少軍等公司領導感到歡欣鼓舞的是，原來意義上的公司總部正在由管理中心向運營中心轉變。公司管理人員多、管理層級多、決策過程慢、工作效率低等弊端也正在成為過去。談到此次改革對公司的長遠影響，魏少軍指出，這次改革從體制上改變了大唐電信科技股份有限公司的管理架構，使其能夠適應當前市場和用戶對公司的要求。更重要的是，改革徹底打破了傳統(tǒng)體制對公司的束縛，使公司在未來的發(fā)展中能夠自如地根據(jù)市場的變化來調(diào)整自己的管理架構。同時，此次改革，使我們的干部員工跳出局部思維模式，改變封閉的思想意識，從公司全局高度看待問題和思考問題，這也是我們未來發(fā)展的重要保證。
    走出大唐，我們?yōu)榇筇普�在進行的改革而興奮。作為我國民族通信產(chǎn)業(yè)的先鋒企業(yè)之一，我國科研院所改革的開拓者，大唐電信在不斷的改革中發(fā)展。此次改革也標志著這種開拓和改革達到了一個全新的高度，他們的實踐定將成為我國民族科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的寶貴財富。
(劉春輝 人民郵電報)