3/29/2017,跟中國其他民營企業(yè)一樣，江陰市的制造企業(yè)也進入了接班高峰期，面臨接班轉型關鍵。中國制造業(yè)巨頭、江陰的法爾勝泓升集團和雙良集團，目前都已完成了二代接班。做為第二代，他們既傳承又創(chuàng)新，正開啓中國民企新的輝煌。
 
   江陰知名服裝企業(yè)海瀾集團年僅29歲的少帥周立宸從父親周建平手中接過了企業(yè)管理大旗，正式成為海瀾集團的總裁。中國民營企業(yè)開始進入了經營管理傳承時代。中國民營企業(yè)經過了30多年的艱苦拚搏，創(chuàng)業(yè)一代已年過六、七旬，如今，許多家族企業(yè)逐漸進入交班的高峰期。據數據調查顯示，截至2016年底，在統計到的1716家民營上市公司中，董事長年齡超過55歲的達到531家，占民營上市公司總數比的30.94%。這也意味著未來的五到十年將是中國民營企業(yè)權力交接的關鍵時期。
 
   在這幾年許許多多接班的案例中，不乏很多成功的典范。四年前，天下第一村華西村老書記吳仁寶離世，其小兒子吳協恩接替職位，帶領華西村成功轉型，僅2016年一年中所繳的稅額就高達九億人民幣之余。
 
   江蘇作為中國民營企業(yè)大省，擁有著全國第二多的中國民營企業(yè)500強單位，而在這龐大數量的民營企業(yè)中，江陰市的制造業(yè)也撐起了江蘇省民營企業(yè)的一片天。與中國大多數民營企業(yè)情況類似的是，他們也正進入了接班高峰期，面臨著接班轉型的關鍵。
 
   法爾勝泓升集團和雙良集團，作為中國制造業(yè)巨頭，曾獲得過被譽為中國制造業(yè)「奧斯卡」的「中國工業(yè)大獎」。而這兩家龍頭企業(yè)，現都已完成了二代接班。在從父輩手中接過企業(yè)權杖的這段過程中，面對與父輩迥然不同的教育背景和傳統制造業(yè)在市場經濟大環(huán)境下面臨的尷尬境遇，眾多的二代選擇了傳承和創(chuàng)新，正開啟中國民企新一代的輝煌。

   法爾勝泓升集團作為中國老牌制造業(yè)企業(yè)，創(chuàng)立于1964年。從創(chuàng)業(yè)初期主導的捕魚麻繩，到鋼絲繩，再到信息化浪潮下的光纖生產，在這50余年的堅守中，法爾勝泓升集團一直走在創(chuàng)新引領的前沿，連續(xù)多年列位中國企業(yè)500強，中國民營企業(yè)500強，榮獲蘇南地區(qū)首批、首家國家級「創(chuàng)新型」企業(yè)等多項殊榮。
 
   站在如此成功的巨人的肩膀上，2008年，周江從父親周建松手里接過了法爾勝泓升集團，成為了法爾勝泓升集團新任總裁�；貞浧疬@九年帶領公司一路走過，周江一直謹記父親在交班時給予他的三句叮囑：交好稅，養(yǎng)好人，發(fā)展好。周江也一直踐行著這三句箴言，履行著對公司員工的責任、對政府的貢獻、對百姓的承諾。
 
   面對外界的種種誘惑以及中國制造業(yè)發(fā)展的局限，不少企業(yè)紛紛轉型其他產業(yè)，而周江卻一直選擇堅守陣地，這與他長遠的眼光和獨到的見解是分不開的。在虛擬經濟泡沫的洪流中，他并沒有武斷轉型，而是十分冷靜、客觀的用實體經濟的思維去分析了新型經濟、虛擬經濟的難度在哪里，并做出了客觀的評判。他說，如果評判之后，切入的難度不亞于現在的行業(yè)，就沒有必要去冒這個風險。他之所以如此自信地看好制造業(yè)的前景，是因為法爾勝發(fā)展至今，一直保持著行業(yè)領先的核心競爭力。正如他所說，企業(yè)的核心競爭力是能否成功的重要因素。而法爾勝的核心競爭力，就是堅持創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新并不是一個虛無的口號，而是流淌在血液里的憂患意識——不創(chuàng)新就意味著被淘汰。
 
   作為二代來接手，周江有著自己獨到的創(chuàng)新方式。在生產模式上，無論是前瞻性的產品、現有產品的升級，還是基礎的小改小革，都是有專門的人在做，層次非常清晰。在用人制度上，周江也在原來父輩的基礎上作出了大量的調整。對于專業(yè)崗位的技術人員，采用了工資與業(yè)績掛鉤的制度，以激發(fā)他們的生產動力，以防人才的流失。而領導層則是周江重點的培養(yǎng)目標，在他接任后，培養(yǎng)了大量的管理人才，立足企業(yè)的長遠發(fā)展和擴張，人才的培養(yǎng)是公司未來幾十年發(fā)展不可或缺的重要無形資產，積攢著爆發(fā)的潛力。人才儲備由原來的工業(yè)生產專業(yè)的技術人才，向管理人才轉變，高效的利用人才，這是在他接手之后的一大轉變和成功。

   而對于新興產業(yè)的潮流，周江的選擇是繼續(xù)堅持自身的具有資源優(yōu)勢主產業(yè)，同時也不排斥經濟金融的加入。他認為，任何經濟的蓬勃發(fā)展最終都無法脫離實體經濟。所以他給法爾勝今后的發(fā)展道路定義為：以實體經濟為主，再插上資本和資金兩個翅膀的助力，才會更有力的騰飛。而在這個技術和產品高速換代的環(huán)境下，很多人在新產品出現的壓迫下就把廠賣掉，選擇放棄不做了；而周江卻認為，如何作出正確的預判，準確選擇需要創(chuàng)新和革新的項目，才是發(fā)展的關鍵。世界在變、中國在變、法爾勝也在變。父親留給他最珍貴的東西，不是錢財，而是這個企業(yè)的精神和平臺。在他眼中，這個世界都是在創(chuàng)業(yè)，而永遠沒有守業(yè)的。
 
   所以，他也一直用長遠的目標去思考，利用自身企業(yè)的優(yōu)勢，不斷的與時俱進，不斷的進行創(chuàng)新。「真正留下來的東西，其實是留不下來的�！怪芙�如是說。
 
   與法爾勝泓升集團長達八年的接班經歷有所不同的是，雙良集團的二代掌舵人繆文彬，經過了十年的磨練洗禮之后，今年1月才剛剛從父親繆雙大先生手中接過了這家中國民營百強企業(yè)。
 
   俗話都說，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，在某種程度上來說，家族企業(yè)的傳承要比創(chuàng)業(yè)初期更為復雜。作為年輕一代，繆文彬跟父輩在知識結構、社會認知、市場經驗等許多方面的想法完全不同。企業(yè)的傳承也意味著接班人要進入到一個二次創(chuàng)業(yè)的過程，站在更高的起點上，繆文彬有著自己的價值觀。
 
   「站在巨人的肩膀上登高望遠，首先你的基礎要扎實�！箍娢谋蛘f，「如果自己不去了解歷史，而是想自己去開辟一個新天地，是很盲目的」。如果不去理解父親，理解企業(yè)的優(yōu)勢，不去把真正優(yōu)秀的東西深刻理解并傳承下去，很多東西有可能就慢慢弱化，甚至走向萬丈深淵。在堅守傳承主業(yè)的同時，繆文彬認為在體系機制上引進一些新的元素也是十分必要的。在用人方面不單單是以前的僱傭關系，而是要整合各種資源，開辟全新的合伙、聯盟的時代，進而在現有的基礎、產業(yè)之上，進一步的提升。對于內部人才的優(yōu)化，繆文彬也十分看重，甚至將「人」視作現有產業(yè)轉型升級過程中的第一要務�！鸽S著商業(yè)模式的轉變和國際化的推動，最關鍵的就是人的問題。高端人才的引進、內部人才的優(yōu)化，包括員工的建設和培養(yǎng)，都是十分重要的問題�！苟�在與父親交接的過程中，除了要推動企業(yè)轉型升級，當務之急是要解決用人的過度問題。清醒的認識到老一代的骨干，哪一些是他們的優(yōu)勢所在，哪一些是需要新人來彌補的，也十分重要。
 
   對于公司的發(fā)展，繆文彬提出了兩個概念：工匠思維和平臺精神。不僅要專注于核心產品的研發(fā)，更需要有創(chuàng)新的動力。他認為，民營企業(yè)在轉型發(fā)展的過程中，平臺思維的建立非常重要。如何去整合技術、市場和人才，對他來說都是非常需要思考的問題。而目前僅停留在追隨的這一步是遠遠不夠的，如何真正的做到并且做好創(chuàng)新，是企業(yè)能否成功轉型升級的決定因素。
 
   不論是剛剛接手的接班人，還是已經有了多年經歷和閱歷，創(chuàng)二代的責任都十分巨大。他們所承擔的不光是接班，同時也在經受著轉型升級的挑戰(zhàn)。他們的成功與否，一定程度上，可能決定著家族企業(yè)的存亡，乃至一個行業(yè)的興衰更替。