在中國，能存活二十年的企業(yè)不多，二十年中能數次轉型的更少，數次轉型又能每每把準脈搏的企業(yè)更是少之又少。中興通信是這少之又少的一部分企業(yè)中的佼佼者。
　　在市場對產品的命運做出判斷前，中興自己不去下決定，而用低成本對每個產品都進行嘗試。一旦市場給出信號，立刻根據市場進度加大投入。這被中興稱為“低成本嘗試”。
　　中興知道，市場風險很大部分來自于客戶需求的不定性，于是與客戶廣結聯(lián)盟。
　　在公司內部劃分出相對獨立的事業(yè)部，用矩陣式管理和團隊管理的方式將復雜的管理化整為零，這也是中興追尋確定性的重要手段。
　　不確定性管理的成功與否，左右著企業(yè)的生死成敗。說到底，中興的成功，在于從來不輕易做出行動，一旦深思熟慮之后，行動卻堅決又果斷；就如中興掌舵人侯為貴從來不在會上插話，一旦發(fā)言總結，卻必中肯綮。
　　中興何以 “一貫正確”
　　2004年12月3日，正當人 們擔心中國在海外上 市的公司會不會因為 黃宏生被拘事件而受 到影響時，中國內地企業(yè)中興通訊（下簡稱中興）卻宣布以招股價的最高界限22元在香港發(fā)行1.41億股H股股票，共集資31億港元，這也是中國首家內地A股上市公司在香港發(fā)行H股股票。
　　形勢出人意料的好。中興本次發(fā)售共凍結了778億港元的資金，針對個人投資者公開發(fā)售部分獲得超額253倍認購，國際配售部分獲得超額23倍認購。12月9日一早在聯(lián)交所掛牌交易時，開盤價便漲到24.3港元，高出22港元發(fā)行價10.5%；下午四時收盤時，報收于24.4港元，較發(fā)行價高11%。中興在內地A股的股價也受到利好刺激，12月3日公布H股股價的當日，便上漲1%，自從2004年7月中興通訊重新啟動H股發(fā)行計劃以來，該公司A股股價漲幅已經超過了35%。
　　類似這樣逆市而行、戰(zhàn)勝意外局勢的情況，在中興已不是第一次。
　　2001～2003年間，在全球IT和通信產業(yè)整體低迷的情況下，中興年均復合增長率卻高達34.1%，成為全球為數不多的保持高速增長的IT企業(yè)，被美國《商業(yè)周刊》譽為“近年全球增長最快的通信制造企業(yè)”。它也因此大大縮短了與主要競爭對手華為的差距：2000年，華為的年銷售額已高達220億元人民幣，中興才剛剛超過100億元人民幣；而到了2003年時，兩家公司已相差無幾，中興為252億元，華為則為317億元；到目前為止，中興全年銷售額超過350億元已基本無懸念，而華為的這一數據可能是400億元，根據A股中報，上半年中興實現主營業(yè)務收入117.74億元人民幣，比上年同期增100.65%，主營業(yè)務利潤43.03億元，比上年同期增長108.10%。
　　對于在高度的不確定性中進行博弈，中興尤為在行。2000、2001年前后，當中國政府對要不要開通CDMA和小靈通以及在開通的情況下采取何種制式猶豫不決、反復再三的情況下，中興幾乎成為國內廠商中在這兩個領域唯一的贏家。2001年5月，中興在聯(lián)通121億元的一期CDMA采購中得到了7.5%的份額，也是本次招標中唯一以全套自主知識產權參與競標的國內廠商，在2002年底的第二期招標中，其份額上升至15%， 目前份額已超過20%。在起初最不被業(yè)界看好的小靈通市場，中興則一直占據著40%以上的市場份額，2003年小靈通系統(tǒng)和終端加在一起，為中興創(chuàng)造的銷售額總共超過80億元。
　　在這兩個產品上的正確決策，也成為中興在過去幾年逆市成長的關鍵動力，它的主要競爭對手華為在這兩個產品上幾乎顆粒無收——盡管它最初也與中興一樣做出了同樣的努力。
　　實際上，成立至今的20年間，中興始終保持著高速而穩(wěn)健的成長。無論是早期的股東矛盾還是電信市場巨大的市場或政策風險，都未能阻止中興前進的步伐。統(tǒng)計數據顯示，在前四年中，中興的成長速度基本上是每四年增長約10倍，從2001年到2004年這四年中，由于基數大了，速度有所放緩，但每年的復合增長仍然超過30%。
　　有人用“幾乎踩準了每一個市場熱點”來形容中興。早在1989年它就推出了中國第一臺數字程控交換機ZX500（數字用戶機，主要客戶為企業(yè)等），當后來國內企業(yè)一擁而上做用戶機時，它卻將全部收入投入到針對運營商市場的局用交換機ZX500A，并大獲成功。它還是中國通信設備業(yè)的首家A股上市公司。它一手策劃做大了接入網這個對中國國產交換機最終“趕走”國外巨頭立下汗馬功勞的產品。在光通信、數據通信、CDMA、小靈通、手機、視訊、3G、NGN（下一代網絡）等當時或現在的熱點領域，它都是最早介入者和最主要的收獲者，在海外，它甚至還搞起了電信運營�，F在，它是全球產品線與業(yè)務最全的通信設備廠商之一，并被稱為是國內經營得最穩(wěn)健的企業(yè)之一。
　　中興也是所有A股上市公司股價波動最小的公司之一。從1997年上市以來，除了2002年至2003年因為H股風波曾短暫停留于十幾元的低位外，其余絕大多數時間都維持在20元到35元之間。2003年7月9日，中國首家QFII瑞士銀行就將中興通信列為重點購入對象。2004年中興中報也顯示，該公司截至公布時的前十大流通股東均為基金，前兩名是摩根斯坦利和德意志銀行。
　　當你對環(huán)境中的不確定性有所了解時，就不能不對中興發(fā)展過程中表現出來的巨大確定性感到疑惑并進而產生興趣：是什么原因使這家?guī)в袊�有性質的企業(yè)有如此強大的環(huán)境適應性和預見性？它能否繼續(xù)保持這種對不確定性的管理能力？那些指望超越不確定性的企業(yè)，應該具備怎樣的素質和條件？
　　一個充滿不確定性的時代和產業(yè)
　　有人曾這樣評價我們這個時代：不確定性就是唯一的確定性。
　　這完全不是危言聳聽。上個世紀八九十年代，GE擁有全球企業(yè)中最龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而現在，用2004年前其CEO韋爾奇訪華時的回答來說——你很難預見到一年以后的事情，因此這個部門已經沒有多大的存在理由。為什么呢？一方面是因為那個時候一切都還尚在可預測之中，你可以計算出5年甚至10年以后的市場需求和技術發(fā)展，這時，如果你的企業(yè)能夠先于別人知道這個趨勢并提早作出準備，你的公司就將獲得巨大的競爭優(yōu)勢，這時的管理，基本上是基于可確定預測的管理，而現在，隨著信息的爆炸和藉技術積累而產生的創(chuàng)新加速，無論是社會進步、產業(yè)升級還是消費者的需求，都大為提速，預見變得越來越困難；另一方面，為了應付瞬息萬變的環(huán)境，經理人員不得不將更多精力放在了解環(huán)境、發(fā)現變化和捕捉機會上，即時響應對一個經理人變得比什么時候都更重要，他們自然也越來越多承擔日常的戰(zhàn)略規(guī)劃者角色。
　　對中國企業(yè)而言，在環(huán)境管理方面還有重要的一課需要補，這就是競爭的國際化和企業(yè)的全球化�，F在，中國加入WTO已經三年，從2005年起，更多深層次的挑戰(zhàn)將陸續(xù)出現。中國的市場將更加國際化，來自國外企業(yè)的競爭將更加激烈，據一項研究表明，中國在消費領域的一些主要品牌在2004年的市場份額都有較為明顯的下降。比如手機，國產手機在2003年達到頂峰后，從2003年下半年起開始出現頹勢，進入2004年后市場份額更是接連下滑。與此同時，中國企業(yè)還面臨著必須走出去的挑戰(zhàn)，否則就將兩頭失手，既丟失國內市場，又不能利用WTO的有利形勢在國外市場把失去的“撈”回來。但是，像TCL等一批在國際化方面動作較大的企業(yè)，都遇到了或多或少的麻煩。為什么呢？因為國際市場比國內市場更加難以確定，企業(yè)在不確定性管理方面的能力要求更高，這對剛剛學會市場化經營的中國企業(yè)而言，無疑更具有挑戰(zhàn)性。
　　此外，股東關系以及股東與經營層關系、繼任人的解決、政策法律風險的規(guī)避等等，任何一個問題都可能將企業(yè)帶入麻煩甚至萬劫不復的境地。
　　而在所有的企業(yè)中，通信設備制造企業(yè)可能是最具不確定性和全球化的行業(yè)之一：中國通信設備市場的全球化從上個世紀八十年代初就已開始，中興就是在國外巨頭的縫隙中通過“農村包圍城市”才找到一席之地的；國內通信設備制造商也是中國企業(yè)中最早走出國門的一群，中興早在1996年左右就開始了國際化的努力，2003年，國際業(yè)務已占到其全部業(yè)務的20%左右， 2004年其海外業(yè)務將超過12億美元，占全部銷售額的比例將接近30%。一位部長在幾乎走遍了全球所有國家以后感慨道：讓他感到自豪的是，他在幾乎每一個國家都發(fā)現了中興和華為的產品；更值得大書特書的是，中興和華為輸出的都是自主知識產權的產品。
　　因此，研究中興的不確定性管理，就更加具有現實意義。
　　國有控股，授權經營
　　大多數經營不善的企業(yè)，往往不是因為產品沒有競爭力或企業(yè)能力不夠，而是因為經營者沒有自主權（這在國有企業(yè)中最常出現），或者董事會與經營者之間、股東之間、CEO與其他高層之間存在不信任關系，以至矛盾激化到了不可收拾的地步。這些因素常常是中國企業(yè)一切不確定性的根源。
　　在創(chuàng)業(yè)早期，中興也險些為這些問題所累。1990年中興首款數字交換機投產、經營狀況突然好起來后，各股東便開始為利潤鬧得不可開交。到1992年，積蓄已久的矛盾正式激化，并開始影響到公司正常經營。以侯為貴為首的經營班子和技術骨干對此非常失望，漸漸產生了離心傾向。中興眼看就要落入大多數處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)的宿命。1992年底，侯為貴走出了關鍵的一步：與公司的主要骨干一道集資成立了自己“當家作主”的獨立公司——中興維先通公司，1993年又通過這家公司與另外兩家國企共同投資創(chuàng)建了深圳市中興新通訊設備有限公司（簡稱中興新，為上市公司中興通訊的發(fā)起人）。事后三家企業(yè)簽定了一個協(xié)議，由中興維先通負責合資公司的經營，并以其資產作抵押，完成協(xié)議規(guī)定的利潤指標后可以分享更多利潤，完不成則要賠償。這就是后來被理論界廣泛稱道和研究的“國有控股，授權經營”模式。
　　這種模式使中興從一開始就避免了大多數國有企業(yè)所遇到的政企不分、活力不夠、缺乏有效激勵的毛病，又可以在融資等外部環(huán)境向國企傾斜的年代，為企業(yè)帶來諸多便利，同時，經營者也不必擔心會像一些著名國有企業(yè)的領導那樣，在企業(yè)成長起來后與自己脫離關系。此后，中興便得以在這種模式下，全力應付市場上的不確定性。
 
低成本嘗試
　　是什么原因使中興得以“幾乎踩準了每一個熱點”？其實很簡單，它遵循一個古老而簡單的原理：“不把雞蛋放在一個籃子里”，在各個產品上都有不同程度的介入。不同的是，它同時又沿 
用了一句諺語，“撿到簍里的都是柴禾”，也就是并不預先對某一個“雞蛋”是否應該放到“籃子”中作出判斷，它把所有可能遇到的“雞蛋”都放到所有可能找到的“籃子”中。結果，中興呈現給我們的就是左右逢源。侯為貴還將這套理論總結為“低成本嘗試”。
　　那么，何謂“低成本嘗試”呢？它可能包括五層意思：第一層是指對于各種可能出現的、已經形成一定熱點的技術或產品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；第二層是指在產品或技術沒有足夠把握可以做出來之前，只作嘗試性的研究；第三層是指產品或技術雖然可以做出來，但尚不能發(fā)現一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產品和技術的實驗室研究上，不作市場的投入；第四層是在市場出現明顯的征兆、但尚未啟動之前，根據市場成熟的進度，進行大規(guī)模的投入，以求突破，亦即應該掌握投入的節(jié)奏；第五層是指對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力，比如與人合作研究，采用別人已有的成果，以便少走彎路，將風險分散化。
　　這有點類似聯(lián)想董事長柳傳志的“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑�！�
　　不過，即使是侯為貴本人，也并不總能顧全這五個方面，尤其是后面兩個層次，操作起來需要極高的藝術性。中興真正開始有“低成本嘗試”的意識，還是受到了一次教訓的啟示。1998年華為為了在城市推廣交換機產品，提出了一個“商用網”的概念，實際上就是交換機、ISDN加上智能網的技術�？墒侵信d當時認為“這東西不就是交換機嘛，還叫什么商用網？”于是不屑一顧，甚至還在一些場合表示反對意見。但是，最后華為把“商用網”的概念炒得非常成功，以至于很快就被城市客戶廣泛接受，先于中興在城市取得了突破。自此以后中興公司基本上不放過任何一個機會，凡是市場所關注的都去做、去跟蹤。不過，此時對“低成本嘗試”的概念還停留在廣泛撒網上，也就是第一層。
　　幾乎在同一時間開始啟動的手機項目，則將“低成本嘗試”的概念拓展到了第二層，并接近第三層。此時，做系統(tǒng)出身的中興，對自己能否做出市場需要的手機，能否將產品賣出去，還沒有十足的把握，只是懵懵懂懂地覺得，未來的手機市場將是巨大的，既然這是個機會，就不能輕易放棄。但是，在很長的時間里，中興并沒有下定決心去做，而只是停留在產品研發(fā)階段。而且為了避免因為失敗而給中興整體帶來不必要的麻煩，中興甚至在很長一段時間內一直將手機業(yè)務放在其全資子公司揚州中興名下。后來，果然在推向市場的過程中出現了問題，一下子幾乎全部砸在庫存中，以至于差一點就將手機業(yè)務賣掉�，F手機事業(yè)部總經理何士友認為，這或許就是中興進入手機行業(yè)必須交的學費，幸好中興起初一直沒有下定決心去做，否則，“過多的投入一下子砸出去，中興可能就完了”。后來，當中興初步了解了手機行業(yè)的“門路”，而且認定這個市場能夠為中興作出貢獻時，便在2002年開始了大規(guī)模的投入，以求突破。在這次實踐中，“低成本嘗試”功大于過。
　　在PCS、CDMA研發(fā)與推廣過程中，中興靈活應用了所有五個層次的“低成本嘗試”。
　　森林原理：讓市場自己做選擇
　　低成本嘗試有一個前提，就是企業(yè)不輕易作出哪種產品行、哪種產品不行的決策，而是照單盡收，將選擇權交給市場。這也與侯為貴的決策風格密不可分。他很少輕易否決某個項目或某個人，對任何處于所處行業(yè)的新趨勢或跡象，都愿意去嘗試，像PHS、CDMA、接入網、手機等等業(yè)務，在有人提出來后他都沒有輕易去否決掉，而是在最不明朗也沒有理由否定的情況下扮演了最堅定的支持者角色�！叭绻麤]有侯總的堅持，你大概不會相信，像PCS、CDMA、手機這些項目，中興肯定沒有一個會做，即使做了，也不會堅持到底！中間遇到的困難和反對聲音太強烈了！” 他的愛將陳杰（現任網絡事業(yè)部總經理）這樣評價道，“他愿意花時間讓市場去作出最后的選擇。”
　　這種做法讓人想到森林。在所有的森林中，原始森林之所以具有不可匹比的旺盛生命力和讓人望而卻步的累累碩果，并不在于它從一開始就如此，而在于容納它的那片土地：從一開始，這片土地對所有生物都是公平開放的，無論你是一棵喬木的幼苗，還是一株狗尾巴花的種子，亦或是匍匐在地的青苔；它只是給所有生物一個共有的平臺，并不作任何取舍判斷，而聽任環(huán)境的一舉一動和生物自己的反應去作出適當的取舍，直到若干年后，這里便成為一片森林，再經過若干年，這里便成為原始森林�；仡欀信d的產品線戰(zhàn)略，就恰似形成原始森林的土地所遵循的亙古不變的原理：讓環(huán)境和生物自己去決定生物的命運。侯為貴和中興所扮演的，不過是這樣一片土地。
　　“森林原理”在通信設備行業(yè)的確是一種有效的策略，這是因為：各種標準主導著通信行業(yè)的演進，而每一個標準的后面，所需要的投資都是巨大的，這就大大增加了廠商選擇標準時的風險，一個標準的選擇往往決定著一家企業(yè)的興衰，同時，恰恰是在這樣的前提下，通信行業(yè)在進入數字時代后變化越來越快，標準也不斷推陳出新，在這樣的環(huán)境下，在大多數領域都處于跟隨者地位的國內通信設備廠商，為了避免或盡量減少押錯寶的概率，最好的策略似乎就是全面跟蹤，一個也不落下。
　　在中興，有一個著名的“50%規(guī)則”，指的是必須了解客戶需求，無論是市場人員，還是系統(tǒng)設計人員，都必須將50%的工作日用到深入市場第一線。
　　侯為貴在這一點上也是身體力行。他每年都要花大量的時間去拜訪客戶，從他們那里了解信息技術發(fā)展信息、競爭對手產品信息、用戶需求和潛在需求等信息。他的大多數決策信息都直接是客戶“幫助”作出的。他的這種作風在一定程度上也影響了其他管理層。據記載，2004年春節(jié)后的某一周中中興高層主管拜訪客戶的情況記錄就包括：共拜訪高層客戶39位，11位二級以上領導走訪了21個運營商和合作商，還有相應的談話內容和對方的需求。50%還有一層意思，就是干部必須將很大一部分精力用在了解基層員工實際情況上。侯為貴自己常年多半時間不是在客戶那里，就是在辦事處，另外，隔一段時間他還會組織一次大型的基層調研。
 事業(yè)部與團隊管理的融合
　　 侯為貴力圖將中興塑造成一家完全市場導向的公司，因為只有這樣才能把握市場的風吹草動，以便及時響應，盡量消除不確定性。隨著公司規(guī)模的增加，快速的響應就不得不依賴于每個人 
的反應和將所有員工聯(lián)系在一起的組織結構。從1998年起，他便陸續(xù)將整個公司劃分為相對獨立的事業(yè)部，并引進矩陣式管理和團隊管理，將復雜的管理化整為零，同時，通過有效的評估和激勵措施以及構建一個學習性的組織，保持了每個細胞的活力和能力。
　　與思科、華為的集權式管理不同，中興采取化整為零的做法，將整個公司分割為一個個具有獨立經濟責任的準事業(yè)部，并授予每個事業(yè)部及其總經理高度的“自治權”，部門獎金與部門績效緊密掛鉤。
　　為了衡量每個事業(yè)部的績效，中興還發(fā)明了獨有的“合同有效價值”算法，即發(fā)貨額減去配置材料成本，再減去事業(yè)部直接費用的結果，即事業(yè)部毛利，它直接與發(fā)貨、成本、收款和自己的直接花費有關，而不僅僅是銷售額，每個人的獎金都與這個值有關。這避免了事業(yè)部為了顯示自己的成效而不計成本，從而使管理失控。
　　盡管準事業(yè)部制在一定程度上降低了管理的難度，但是，隨著時間的發(fā)展，事業(yè)部的弊端也在中興充分暴露出來�？蛻粼絹碓揭�求廠商能夠從業(yè)務的角度提供全套的解決方案，這要求廠商能夠在全公司范圍內整合產品和技術資源，但相對獨立的事業(yè)部越來越自成一體，相互之間的協(xié)調就成了大問題——協(xié)調無力已經成為中興目前最大的管理難題。為了降低協(xié)調的難度，中興又開始學世界上所有先進企業(yè)的做法，大規(guī)模推行團隊管理。
　　可以毫不夸張地說，到現在，中興內部現在已經到了言必稱團隊的程度。
　　與客戶結盟
　　相當一部分的不確定性，都來自客戶需求的變化。因此，與客戶結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將成為消除不確定性的重要策略。中興力圖使自己成為運營商的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，并在與中國聯(lián)通的合作上卓有成效。
　　2001年5月，中國聯(lián)通第一期CDMA招標時，給了中興7.5%的份額。不過，此時中國聯(lián)通對中興并沒有完全放心，所以只給了它一些邊遠地區(qū)的省份，唯一的沿海省份廣東，給的也是相對邊遠的地區(qū)�！按蟾怕�(lián)通是這樣想的，如果中興不行，這些地區(qū)拆起來也相對容易一些，不會造成大的影響，如果做得好，擴展的潛力也很大�！敝�情人士這樣解釋。然而時間僅僅過了三年，當初那個讓聯(lián)通不放心的中興如今已是它在CDMA領域的第四大合作伙伴。在第三期招標結束后，中興的市場份額已經接近20%，超過了三星、愛立信，排在它前面的是朗訊、北電網絡、摩托羅拉。
　　這得益于中興為聯(lián)通定制的一系列差異化戰(zhàn)略。聯(lián)通建設CDMA網絡之初，就考慮CDMA網絡的定位問題，為了形成與中國移動的GSM以及聯(lián)通的GSM網的差異化競爭，聯(lián)通在麥肯錫的幫助下將CDMA網絡定位于高端用戶的精品網。但當時只有IS95A標準的設備是成熟商用的，而支持數據等高端業(yè)務的1X設備基本都還處于試商用階段。中興便提出了“增強型IS95A”的概念，意即在IS95A的基礎上，增加了向1X的平滑過渡等功能。最后，這成為聯(lián)通CDMA一期網絡建設的標準，中興也因此獲得了寶貴的通行證，而采用更先進但不成熟的1X的華為則幾乎顆粒無收。在2001年至今短短的3年多中，中興幫助聯(lián)通創(chuàng)造了一系列中國或世界之最，并為其提供了一系列增值解決方案。比如，2003年9月，中興與美國高通公司、中國聯(lián)通一道在江蘇打造了世界上第一個G＆C試驗局（眾所周知的“世界風”手機就是工作在這樣的系統(tǒng)之上的），為實現GSM和CDMA網的融合開辟了道路。2002年底，中興為聯(lián)通度身定制了一套解決邊緣地區(qū)服務質量難題的方案——C++網，有了這套方案，聯(lián)通就可以解決邊遠地區(qū)和大中城市高大建筑物的覆蓋問題。
　　中興與聯(lián)通的合作也上升為一種緊密的戰(zhàn)略合作關系，中興越來越參加到聯(lián)通的業(yè)務創(chuàng)新中去。中興已先后與江蘇聯(lián)通、廣東聯(lián)通、浙江聯(lián)通等聯(lián)通分公司聯(lián)合成立了無線增值業(yè)務合作研究中心。2004年3月，中興通訊與山東聯(lián)通在濟南成立聯(lián)合業(yè)務開發(fā)實驗室，在聯(lián)通CDMA網絡新業(yè)務與CDMA終端方面展開合作�！拔覀兊膸缀趺恳豁棽町惢�舉措，都直接來自聯(lián)通的需求信息。畢竟，建立網絡只是第一步，運營商的最終目的是通過具體的業(yè)務來創(chuàng)造收入。因此，我們最好的策略，就是將自己視為聯(lián)通的一分子，并讓它認可這一點�！币晃恢信d高層這樣說到。
　　一旦這種關系真正建立起來，中興就不僅可以牢牢抓住聯(lián)通這個客戶，還可以對市場上的變化有更深入的了解，并為公司新客戶的開發(fā)提供幫助。借助與聯(lián)通的合作，中興大大提升了其綜合實力和在全球CDMA領域的影響力，大大促進了其在海外市場的開拓。截至2004年4月底，中興CDMA產品已成功進入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等三十幾個國家，全球無線設備容量已突破1500萬線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國家最多的中國CDMA設備廠家。