8/12/2010，擔任中興通訊總裁達6年之久、功勞甚多的殷一民突然卸任，立即引來外界關注。知情者認為這和“死對頭”華為競爭有關，因為與華為相比，中興發(fā)展過緩。中興董事長侯為貴并不回避這一點，不過他指出，兩者通過競爭，“實力、能力、企業(yè)素質(zhì)都在迅速提升”。如此說來，中興強化競爭態(tài)勢，內(nèi)部“換將”，走的是一條“強己以存”的路子，并非外界所猜測的那樣“算人以存”，值得期待。

   “算人以存”反思

   應當承認，市場競爭有詭譎的一面，“算人以存”的現(xiàn)象難以避免。最近有媒體披露，燕京啤酒以高價收購競爭對手華潤雪花的產(chǎn)品，準備在雪花啤酒變質(zhì)后，再以低價投放到市場，以引起消費者對雪花啤酒的反感，造成其終端價格的混亂，從而使自己繼續(xù)保持市場優(yōu)勢。無論這是哪一方的誣陷，都屬于一種營銷“陰謀”，此風不可長。

   “算人以存”是指通過算計別人，使相關者落入陷阱，從而使自己在競爭格局中得以立足，這是戰(zhàn)國時期思想家申不害提出來的。在那個禮崩樂壞的時代，這有一定的積極意義，但很容易在執(zhí)行中變味，演變成權謀至上。在申不害為相19年之后，謬種流傳，竟使得向有忠直信義之風的韓國墮落為權術算計之邦，成為六國被秦第一個滅掉的對象。

   中興和華為作為我國兩大通信巨頭，雖然不具有弱韓與強秦那樣的可比性，但也存在“算人以存”的問題。比如在印度電信運營商MTNL公司工程競標中，兩強窄路相逢。中興涉嫌指責華為沒有投標資格，相關業(yè)績也沒有華為自稱的那么大，顯然是想把華為排擠出去，結(jié)果華為以34.5億盧比的最低價勝出。在印度另一家國有電信運營商BSNL工程招標中，華為與中興再次相逢，中興以低價反勝華為。讓華為惱火的是，MTNL公司背著華為接觸中興，希望中興考慮按照與BSNL公司的價格水平供貨，要挾華為將出價壓至28億盧比，使華為陷于被動。這種“算人以存”的競爭即使沒有使得兩敗俱傷，也往往是漁人得利，值得我們深刻反思。

   “謀敵不如變我”

   競爭中策略的運用當然必不可少，以弱勝強更是如此，但其基點應當是為了改變自己的弱勢狀態(tài)。否則，想靠策略的運用使對手比自己更弱，那是一廂情愿，優(yōu)勝劣汰的現(xiàn)實選擇也難以出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。申不害之后的韓非就看出了“算人以存”之術的拙劣，提出了“謀敵不如變我”的主張。

   韓非是韓國王室之后，對韓國在“算人以存”中的沒落痛心疾首。他從“長袖善舞，多錢善賈”的民諺說起，告訴韓國的決策者：強國易為謀，弱邦難為計。游戲規(guī)則向來是強者制定的，強如秦者，變換十次手法都不會亂了陣腳；弱如燕者，想通過變換一次手法就強盛，可能性幾乎等于零。其中的原因“非用于秦者必智而用于燕者必愚，固治亂強弱之勢不同也”。這個道理對于韓國也是一樣，況且韓國還不如燕國。為了喚醒人們對權謀的沉迷，韓非涕血而書 ：謀人不如強己，謀敵不如變我。

   “變我”指變法圖強或者戰(zhàn)略調(diào)整和內(nèi)部優(yōu)化。如果說中興在發(fā)展規(guī)模的差距被華為拉大后，已經(jīng)認識到謀敵不如變我的道理，內(nèi)部“換將”不失為一種“變我”的明智之舉，標志著中興越來越重視國際市場的鞏固和開拓。這種“變我”背后原因即使是針對中興落后于華為，也是正當、合理的。實際上，中國電信設備商在國際化的征途上攻城略地的同時，正在遭遇需要共同面對的越來越多的障礙，中興與華為改變相互攻訐的“算人以存”方法應當成為一種共識。比如印度電信監(jiān)管部門基于對國家安全的擔心，已經(jīng)向原計劃從中國制造商手中購買設備的一些運營商下達了禁令�？梢栽O想，中興與華為無論哪一方，只要證明對手的產(chǎn)品可能含有“間諜設備”，就可以將其置于死地，但那同時也會給封殺自己提供口實。

   在“強己以存”中共贏

   針對“算人以存”的弊端，韓非在給韓王的上書中提出的方略是“強己以存”，這無疑是一種治本之道。但是，“謀敵不如變我”必須建立在知彼知己的基礎上，在市場競爭中“強己以存”還應當防止重復建設。因此“強己以存”并非僅僅是在現(xiàn)有市場鹿死誰手的問題，而應當在合理分工中努力實現(xiàn)共贏。

   現(xiàn)代市場競爭主體之間存在一種競和關系，這已經(jīng)成為常識；那么“強己以存”就應當成為強者之間的合作，而不是你死我活。早在2008年9月，中興、華為等相關企業(yè)聯(lián)合簽署了TD聯(lián)盟反惡性競爭文件，有助于避免TD聯(lián)盟內(nèi)部“同室操戈”。但是類似文件的簽署并不具有法律的強制效力，競爭主體如果不是停留在道義層面和局限于TD設備，還需要將自己的自律體現(xiàn)在戰(zhàn)略重點的適當調(diào)整上。在中興既定的八大戰(zhàn)略中，有一個基礎戰(zhàn)略就是差異化發(fā)展，這無疑是正確的。

   市場上的“強己以存”不僅要應對規(guī)模擴張的壓力，更需要通過不斷創(chuàng)新開拓新的領域建立“藍�！�。由于技術的進步，在成熟的技術領域“強己以存”，將難以改變同質(zhì)化趨勢；能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的“強己以存”必然是以不斷開拓新的領域表現(xiàn)出來的。從這個意義上講，中興的“換將”并非一定是要分割華為已有的市場份額，而是要把握新的機會，進行新領域的布局。為了開拓海外業(yè)務，68歲的侯為貴頻繁出訪歐洲和北美，正在爭取通過與運營商的試驗網(wǎng)合作，在4G標準技術LTE占據(jù)先機。這些“強己以存”的舉措都有利于與華為等同行形成良性競爭的態(tài)勢，遠比“算人以存”有意義。

   過去，我們曾經(jīng)有過紡織業(yè)的外貿(mào)“窩里斗”的教訓，出口企業(yè)不擇手段地競相壓價，以至于中國紡織品成為地攤貨。國內(nèi)鋼鐵企業(yè)在國際鐵礦石談判中屢屢受挫，同樣是由于進口商過多、同質(zhì)化的鋼鐵產(chǎn)量嚴重過剩造成的。大中型鋼廠利用長協(xié)價和現(xiàn)貨價的差異，大量進口長協(xié)礦，然后倒賣到現(xiàn)貨市場，一度成為行業(yè)內(nèi)公開的秘密，無疑是同行在給同行“挖坑”。由此可見，無論是在國內(nèi)還是國際市場，面對世界產(chǎn)業(yè)巨頭和貿(mào)易壁壘的打壓，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構，各自在合理分工中“強己以存”，形成各自的核心競爭力已經(jīng)刻不容緩。(作者張華強，為中國管理科學研究院研究員)