10/14/2010，【財新網(wǎng)】(記者 趙何娟)一直關(guān)注華為，研究華為，作為調(diào)查的需要，我準(zhǔn)備下些笨功夫，直白地記錄各種華為人以及與華為有關(guān)的人，比如家屬所講述的故事，細(xì)節(jié)之中見一個企業(yè)的真正文化和內(nèi)核，從此篇日志開始。

　　“華為如何活下去”，該話題來源于華為公司的內(nèi)網(wǎng)，應(yīng)該也是之前關(guān)于華為“做奮斗者還是勞動者？”改革爭議的一個延伸，最初始于一個關(guān)于“我的生活誰主宰”的員工心聲社區(qū)主題討論。員工的討論非常熱烈，內(nèi)容既顯示了很多外界對華為的擔(dān)憂，也可對華為員工對其公司狼性文化以及正在發(fā)生的公司改革不安全感略窺一二，其實(shí)也是當(dāng)今社會很多打工族的困惑。

　　討論選摘于此，隱去了發(fā)言的人名：

　　“你的生活就你主宰。我們是企業(yè)，不是軍隊(duì)。員工也不是在軍營。在軍營里，你的生活你是主宰不了的，一切都是集體安排。我們是企業(yè)，下了班就是你的天地，你就可以回家，你可以過快樂自由的生活。只要在法律的框架下，你想怎么生活一切都由你做主。”

　　“既然是自己的生活，那肯定該自己來主宰啊！如果生活都是別人在主宰，只能說明你生活得很悲哀�！�

　　“大部分都希望主宰生活吧，然而我們生活在群體中，大多時間不能隨心所欲，為所欲為，還是靠別人主宰。沒人住在你的話，正說明你的悲哀，最起碼，你不合群，你還很稚嫩！當(dāng)然 合群不見得好，合而不同才是最高境界！”

　　“你的能力決定了你的自由度，比如當(dāng)年吃喝父母的時候，自由就只能父母支配，現(xiàn)在給公司打工，自由就公司支配，要是你成了在銀行下象棋的奧特曼，自由就是你支配了�！�

　　“如果實(shí)在覺得只有駕游艇、開飛機(jī)、喝咖啡才是快樂，那么你只有就適當(dāng)?shù)胤艞壱恍┬菹�時間，多分都一些，組織職能為個人搭建奮斗的平臺，但組織無法代替?zhèn)�人在平臺上的奮斗，這個基本原則還是多勞多得�！�

　　“奮斗者是一個流動的變化的群體，曾經(jīng)是奮斗并不等于永遠(yuǎn)是奮斗者，現(xiàn)在不是也可以奮起直追成為一個奮斗者�！�

　　“我認(rèn)為公司應(yīng)該增加透明度，弄清楚將來公司依賴誰，監(jiān)督誰，新員工怎么定位，老員工怎么定位，主管怎么定位，小兵怎么定位，底線是什么，怎樣激發(fā)活力又保持團(tuán)結(jié)……”

　　“歐美企業(yè)是不會論資排輩的，錯了就是錯了，你不行有人行，那你就下課，沒有什么好說的，更無需你去解釋什么？更不會產(chǎn)生官僚主義、本位主義。而華為人呢？人情太重，因?yàn)槟阍��?jīng)立下赫赫戰(zhàn)功，因?yàn)槟阗Y歷很深，因?yàn)槟愕年P(guān)系很深，所以當(dāng)你犯了錯誤，或者不能勝任這個職位的時候(群眾反映很大，你的關(guān)系不能罩著你的時候)你可以挪挪，難道這樣做的人在華為占比很少嗎？”

　　“任何變革都是對人既有利益的觸發(fā)，你動了別人的奶酪，別人能高興嗎？所以變革的節(jié)奏、灰度、方式是很重要的，而不是說目的純潔就可以了，商鞅變法，秦國成功，然而商鞅被軍裂；王安石變法，理念先進(jìn)，但過于急躁，功敗垂成”

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　　華為如何活下去，從員工討論來看，這話題含有兩層含義，一是越來越多加入華為的員工在公司該選擇怎樣的工作方式和生活態(tài)度；二是，越來越國際化，越來越面向大市場，規(guī)模越來越大的華為如何更有效的運(yùn)轉(zhuǎn)？

　　第一問題，聽到過很多華為的員工對公司成績的高度認(rèn)同，也聽到過很多員工對于壓力的興奮和恐懼交加的復(fù)雜心情。有人說“即使是沒有事，在公司看小說，也要加班，因?yàn)榇蠹叶技影�，不能落后”。從公司讓員工選擇作奮斗者還是勞動者，奮斗者將此作為一份事業(yè)，放棄個人休假，可以參與并分享公司高速成長帶來的實(shí)際成果，勞動者則是按部就班的作為一份工作，正常作息，卻可能失去分享成功的機(jī)會，聽起來很殘酷，卻讓很多華為人以及支持華為的人有較強(qiáng)的價值認(rèn)同，發(fā)言強(qiáng)調(diào)的“多勞多得”基本原則可能也基于此。

　　第二個問題，變革中的華為同樣面臨挑戰(zhàn)，有外在市場的，也有內(nèi)在管理的。員工更多是從內(nèi)在管理角度講述，比如華為內(nèi)部的透明度不夠，讓很多新員工難以有歸屬感。華為每年都有很多人進(jìn)進(jìn)出出，新進(jìn)員工很多，而公司本身因?yàn)椤罢撡Y排輩”的傳統(tǒng)，也讓這些新員工，以及加入華為年份不久的員工與那些很資深的元老級員工間隔閡難免。

　　另例如，各地華為“辦事處”也面臨擴(kuò)張中的調(diào)整。一個地方辦事處就稱：在公司產(chǎn)品單一，小型市場的情況下，傳統(tǒng)的辦事處運(yùn)作模式，還能滿足銷售管理工作的需求。但是，在公司已經(jīng)形成大規(guī)模市場銷售的今天，他們感受到了來在內(nèi)與外的兩種壓力。外部的壓力，在于公司市場的大環(huán)境正在發(fā)生轉(zhuǎn)變；內(nèi)部的壓力在于，公司發(fā)展到今天，對辦事處的規(guī)模化管理、企業(yè)文化的建設(shè)，培訓(xùn)制度的建立顯得越來越重要，這就產(chǎn)生了來自內(nèi)部管理上的壓力。