1/26/2005,本報(bào)記者 丘慧慧 深圳報(bào)道 是什么驅(qū)動(dòng)力，在剛剛過(guò)去的2004年“國(guó)際化”浪潮中，吹皺了中國(guó)制造業(yè)的一江春水　　是規(guī)模效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)，還是來(lái)自巨大而無(wú)形的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力——也許真正要追問(wèn)的是，勇敢的兼并是否能如愿在國(guó)際化征途中成就所有初始的意愿和夢(mèng)想
　　通過(guò)規(guī)模并購(gòu)，TCL和聯(lián)想都快速的完成了驚險(xiǎn)一躍，TCL從規(guī)模上躍升為全球彩電業(yè)第一、手機(jī)前五之列，聯(lián)想則有意借IBM之力進(jìn)入全球PC第二之位，盡管他們此前的海外銷售在其公司銷售比例中還只是較為微小的一筆。只不過(guò)要達(dá)到1+1>2的理想公式，他們還需要時(shí)間來(lái)消化對(duì)方原本虧損的業(yè)績(jī)。
　　“如果阿爾卡特手機(jī)當(dāng)時(shí)找的買主是中興通訊，你會(huì)動(dòng)心嗎”面對(duì)這樣的設(shè)問(wèn)，中興通訊董事長(zhǎng)侯為貴果斷選擇了“不”。從2004年開始，中興通訊投入巨資拓展手機(jī)終端市場(chǎng)。
　　條條大路通羅馬。中興通訊與華為科技分別在2004年迎來(lái)了海外市場(chǎng)的豐收：中興通訊1月中發(fā)布公告稱，2004年公司整體實(shí)現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實(shí)現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，同比增長(zhǎng)169.5%；而另有消息稱，華為2004年海外銷售突破20億美金已不在話下，更為樂(lè)觀的預(yù)測(cè)是有望達(dá)到25億美元。不同的是，中興、華為在海外鮮有規(guī)模并購(gòu)。
　　侯為貴說(shuō)，中興在海外的收成窮十年之功，從亞洲到非洲，現(xiàn)在已經(jīng)開拓到南美和歐洲，從各國(guó)建辦事處，到分公司、研發(fā)機(jī)構(gòu)，一城一池，艱難但已顯見成效。
　　但候?yàn)橘F謹(jǐn)慎依舊，看市場(chǎng)依然是其重要日常工作之一，在21日接受本報(bào)采訪前，他剛從泰國(guó)巡查歸來(lái)。
　　堅(jiān)定的“保守主義”者
　　《21世紀(jì)》：在你眼中，中興通訊2004年最佳表現(xiàn)是什么 
　　侯為貴：我感覺我們國(guó)際市場(chǎng)上有了一些突破，從銷售額來(lái)講超過(guò)10億美金，隊(duì)伍也越來(lái)越大。過(guò)去中興只有一個(gè)海外事業(yè)部，去年開始有兩個(gè)海外事業(yè)部了，在管理上更為深入。國(guó)際市場(chǎng)上國(guó)家很多，這要求領(lǐng)導(dǎo)的管理覆蓋面寬一點(diǎn)，細(xì)一點(diǎn)。今年公司在國(guó)際化上還會(huì)有更大的進(jìn)步，這也是公司未來(lái)幾年發(fā)展的增長(zhǎng)點(diǎn)。
　　《21世紀(jì)》：國(guó)際化是中國(guó)制造業(yè)的一個(gè)共同的話題，與TCL、聯(lián)想采取的并購(gòu)方式相比，中興通訊的國(guó)際化路徑似乎完全不同 
　　侯為貴：國(guó)際化有很多路徑，就像運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，每個(gè)人招數(shù)不一樣。我們?cè)谫Y本方面的國(guó)際化，目前主要借助H股這種方式。兼并是國(guó)際上產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張比較流行的方式，我們目前也在尋找機(jī)會(huì)，但購(gòu)并總的來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)比較大，聯(lián)想、TCL最終達(dá)到購(gòu)并成功，也是非常不容易的。中興通訊除了在尋找一些風(fēng)險(xiǎn)適中的機(jī)會(huì)外，主要還是自己開拓市場(chǎng)，通過(guò)銷售規(guī)模在國(guó)際上的擴(kuò)大形成我們的積累。這個(gè)過(guò)程中，我們要引進(jìn)本地化人才，才能夠在一些國(guó)家獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，另外我們可能會(huì)建立一些合資工廠，當(dāng)然規(guī)模不會(huì)很大，因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)業(yè)是軟件為主，也不是需要很多勞動(dòng)力，但是每個(gè)國(guó)家都希望在我們?cè)诋?dāng)?shù)赜行┕�廠，以符合當(dāng)?shù)卣�策�，F(xiàn)在做的事情是逐步積累的過(guò)程。
　　《21世紀(jì)》：有人認(rèn)為聯(lián)想、TCL的國(guó)際化是資本運(yùn)作的跳躍方式，中興、華為則是一城一池的穩(wěn)步推進(jìn)模式，國(guó)際路徑的不同是否與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有關(guān)系 
　　候?yàn)橘F：我認(rèn)為與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)不大，主要是看機(jī)會(huì)。購(gòu)并是有人愿意賣，有人愿意買，雙方都必須有需求時(shí)成交的可能性才大。我們的國(guó)際化做了快十年了，我們更注重積累和漸進(jìn)式發(fā)展，最終企業(yè)的核心能力還要靠經(jīng)營(yíng)和人才的積累。歐美每年并購(gòu)量很大，IT行業(yè)案例就更多，從國(guó)際上的購(gòu)并看，2000年是并購(gòu)高峰年，但總體來(lái)講成功率比較低，這是有統(tǒng)計(jì)數(shù)字說(shuō)明的。是否采用并購(gòu)方式，這取決于每個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略。通訊行業(yè)里面，2000年前后，朗訊和北電在當(dāng)年的IT泡沫時(shí)有過(guò)大量兼并式冒進(jìn)，結(jié)果導(dǎo)致費(fèi)用過(guò)高，研發(fā)成本也很高。最后兼并沒(méi)有產(chǎn)生效益反而帶來(lái)大幅度虧損，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤。
　　《21世紀(jì)》：中興會(huì)尋找什么樣的公司并購(gòu)？
　　候?yàn)橘F：主要還是通訊業(yè)吧，我們是上市公司，主業(yè)不會(huì)輕易變化，而且這個(gè)行業(yè)雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但潛力還是很大的，特別是國(guó)際市場(chǎng)上。
　　《21世紀(jì)》：中興去年開始加強(qiáng)了手機(jī)終端業(yè)務(wù)的力度，如果阿爾卡特手機(jī)當(dāng)時(shí)找的買主是中興通訊，你會(huì)心動(dòng)嗎？
　　候?yàn)橘F：我大概不會(huì)。我感覺我們與他們沒(méi)有太多互補(bǔ)，一方面從研發(fā)角度看，大家做得差不多，另外品牌，在國(guó)際市場(chǎng)上還是用它的品牌，不會(huì)提高我的品牌，這樣購(gòu)并以后只是數(shù)字的相加，沒(méi)有形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　《21世紀(jì)》：中興的發(fā)展策略顯得很穩(wěn)健，有時(shí)穩(wěn)健得甚至讓人覺得有些保守？ 
　　侯為貴：我們?cè)谪?cái)務(wù)要實(shí)行保守的原則，保證現(xiàn)金流的健康。但從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上來(lái)講，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的準(zhǔn)備，未來(lái)產(chǎn)品的策劃研發(fā)，不能太保守。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)要控制好，不能過(guò)大，但我們也不是什么時(shí)候都保守，什么風(fēng)險(xiǎn)都不敢冒。
　　“對(duì)公司永遠(yuǎn)不放心”
　　《21世紀(jì)》：中興兩個(gè)海外營(yíng)銷事業(yè)部大體構(gòu)架是怎樣的 
　　侯為貴：海外營(yíng)銷事業(yè)總部還是在國(guó)內(nèi)，總部人不多，主要人在各個(gè)國(guó)家，按國(guó)家劃分為兩個(gè)事業(yè)部。海外區(qū)域市場(chǎng)中，亞洲業(yè)務(wù)做得比較好，這些地方與中國(guó)比較近，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相當(dāng)；另外是非洲，非洲的優(yōu)勢(shì)在于其當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平低，發(fā)展空間大，礦產(chǎn)、能源等資源豐富，有相當(dāng)支付能力，銀行也愿意支持，這樣就解決了現(xiàn)金流問(wèn)題。去年我們啟動(dòng)了東歐、南美等中等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家我們還在做前期準(zhǔn)備工作，如產(chǎn)品測(cè)試等，現(xiàn)在還沒(méi)有很大銷售量。
　　《21世紀(jì)》：中興在海外的投入長(zhǎng)達(dá)十年了，你覺得海外開拓最艱難的是什么 
　　侯為貴：回顧起來(lái)我們也走了不少?gòu)澛�，最開始我們投入也摳得比較緊，當(dāng)然發(fā)展也受影響。另外最重要的是本地化問(wèn)題最為艱難，怎樣使本地員工與公司融合，這是一個(gè)艱難的過(guò)程，解決不好的話，在國(guó)際市場(chǎng)上很難有作為。 
　　《21世紀(jì)》：目前中興通訊真正的海外本土員工有多少對(duì)一個(gè)國(guó)際化企業(yè)來(lái)講，如何提高管理組織能力，達(dá)到良好的控制
　　侯為貴：中興員工有兩萬(wàn)人，海外市場(chǎng)員工占10%，而本地化員工在海外員工中約占一半，大概有一千多人吧。 
　　組織上的優(yōu)化和調(diào)整主要目的是要跟上市場(chǎng)的反應(yīng)速度，如果什么事情都在中國(guó)決策是不可能有效率的，所以有些組織盡可能往前移，讓我們的決策更精準(zhǔn)一些，當(dāng)然也要強(qiáng)調(diào)資源整合。前移的部門包括營(yíng)銷工程、售后、售前和客戶需求分析，另外也包括其它職能部門，如人事、財(cái)務(wù)等。 
　　《21世紀(jì)》：你剛剛?cè)チ艘惶颂﹪?guó)，國(guó)際化還是你跟進(jìn)的核心問(wèn)題嗎
　　侯為貴：我現(xiàn)在的位子是董事長(zhǎng)，董事會(huì)的職能公司章程都有明確規(guī)定，我的定位非常明確，主要是一些重要經(jīng)營(yíng)決策。要能夠很好履行職責(zé)，我就要對(duì)市場(chǎng)的情況有了解，否則決策就是一個(gè)很虛的事情，對(duì)股東和投資者來(lái)講也是不負(fù)責(zé)任的。
　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想并購(gòu)IBM后引進(jìn)了一位國(guó)際經(jīng)理人，中興通訊是否也會(huì)在未來(lái)的國(guó)際化中引進(jìn)更多的國(guó)際型人士，高層管理者中會(huì)出現(xiàn)海外的職業(yè)經(jīng)理人嗎？
　　候?yàn)橘F：引進(jìn)國(guó)際型人才是肯定的，企業(yè)要發(fā)展，各個(gè)階段人力資源的定位都會(huì)不一樣，規(guī)模大的，人才層次也要相應(yīng)改變。我們會(huì)適當(dāng)引進(jìn)一些外來(lái)人才，這是好事，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的思想，但主要還是要靠企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)。我們海外機(jī)構(gòu)也有本地的人才，營(yíng)銷的代表處的管理級(jí)別不太高，但在海外研究所的最高層面，已經(jīng)由本地化人才擔(dān)綱。
　　《21世紀(jì)》：去年中興業(yè)績(jī)不錯(cuò)，你覺得現(xiàn)在可以放心了嗎？
　　候?yàn)橘F：企業(yè)沒(méi)有放心的時(shí)候。如果說(shuō)我在這個(gè)位子上的話，我可能不用去操心，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不能放心，這個(gè)企業(yè)什么時(shí)候都是有危機(jī)的。危機(jī)感不強(qiáng)的話，企業(yè)很快會(huì)走下坡路。
　　國(guó)際化現(xiàn)在是中興最大的增長(zhǎng)點(diǎn)，我們現(xiàn)在做人力本地化，那就存在人力資源融合的問(wèn)題，應(yīng)該說(shuō)還沒(méi)解決得很好，人才本地化應(yīng)當(dāng)是中興國(guó)際化發(fā)展最大危機(jī)。其實(shí)所有企業(yè)都是這樣，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)來(lái)，他也要靠本地人才做大量工作。
　　沒(méi)有“彎道”的長(zhǎng)跑
　　《21世紀(jì)》：海外市場(chǎng)開始收獲、新一屆董事會(huì)換屆、H股發(fā)售、產(chǎn)品轉(zhuǎn)向終端這些重大的變化都發(fā)生在2004年，從企業(yè)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，你如何看待中興這一年的這些變化
　　侯為貴：這其實(shí)是中興多年的積累，比如手機(jī)，1998年我們?cè)谏虾＞陀袀�(gè)團(tuán)隊(duì)在做，現(xiàn)在中興手機(jī)的研發(fā)力量在國(guó)內(nèi)還是很雄厚的，國(guó)內(nèi)做手機(jī)研發(fā)的有一半是中興出去的；至于H股，也是做了很多年的，只不過(guò)前兩年落單了；國(guó)際市場(chǎng)我們做了十年，去年規(guī)模增長(zhǎng)得多一些。這些都是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，只不過(guò)2004年在外界看來(lái)明顯一點(diǎn)。 
　　《21世紀(jì)》：中興總是很走運(yùn)，電信市場(chǎng)低谷時(shí)，你們抓到了聯(lián)通的CDMA和中國(guó)電信的小靈通，現(xiàn)在小靈通滑坡了你們的國(guó)際化又做起來(lái)了，有人提出過(guò)與中興有關(guān)的“彎道搶跑論”，稱你們是機(jī)會(huì)主義者。
　　侯為貴：所謂彎道的觀點(diǎn)，是大家“通俗化”的比喻，實(shí)際上市場(chǎng)不是那么簡(jiǎn)單的概念，它與運(yùn)動(dòng)場(chǎng)是完全不同的：彎道對(duì)每個(gè)運(yùn)動(dòng)員來(lái)講都是一樣的，彎道的時(shí)候大家速度都在減慢。而市場(chǎng)不一樣，通訊行業(yè)在2000-2002年時(shí)由于泡沫影響，全球下滑，在這種環(huán)境下，有些企業(yè)可能抓住了一些機(jī)會(huì)，增長(zhǎng)得快一點(diǎn)，比如三星，比如我們；但是同樣的市場(chǎng)，不同企業(yè)有不同境遇，比如朗訊和北電，他們?cè)?000年時(shí)，經(jīng)營(yíng)上非常冒進(jìn)，不收錢就把貨放出去，造成了幾十億上百億美元的虧損，股票也從每股六七十美元下滑到一美元。
　　應(yīng)該說(shuō)每個(gè)企業(yè)在面對(duì)同樣的市場(chǎng)，特別是在市場(chǎng)環(huán)境困難的時(shí)候，機(jī)會(huì)是不相同的，而運(yùn)動(dòng)員跑彎道時(shí)，大家機(jī)會(huì)都是一樣的，都是跑道嘛。
　　《21世紀(jì)》：國(guó)產(chǎn)手機(jī)在短暫的繁榮后迅速進(jìn)入低谷，這是否在說(shuō)明一些產(chǎn)業(yè)規(guī)律
　　侯為貴：2002年下半年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)還處于供不應(yīng)求，甚至貼牌廠商都有短期獲利的可能。有些企業(yè)和輿論對(duì)此看得過(guò)于樂(lè)觀，說(shuō)國(guó)產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)超過(guò)一半的占有率了，但話音沒(méi)落份額就落下來(lái)了。因?yàn)檫@種成功對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是短期效應(yīng)，它沒(méi)有積累，相當(dāng)于是做一筆生意。 
　　手機(jī)與家電產(chǎn)品不一樣的地方在于，手機(jī)還是一個(gè)技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，有軟件，要形成自己核心能力，需要大量技術(shù)積累，這一點(diǎn)從三星、諾基亞身上可以看出來(lái)。 
　　我覺得如果是以家電的方式來(lái)做手機(jī)是不行的，如果要成功的話還要轉(zhuǎn)型，國(guó)際上真正做得好的還是諾基亞和三星這些做通訊設(shè)備、有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，包括日本的家電企業(yè)索尼，它要單獨(dú)做手機(jī)還是不行，最后要與愛立信合作，把各自優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。家電廠商做手機(jī)有他的一些優(yōu)勢(shì)，如在老百姓中知名度高，但是光靠這個(gè)是不夠的，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)還是要有核心技術(shù)的積累，如果他們轉(zhuǎn)型做得好的話，他們也是有機(jī)會(huì)的。
　　《21世紀(jì)》：3G是否是中興國(guó)際化以外另一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的機(jī)會(huì)？
　　候?yàn)橘F：對(duì)未來(lái)而言，大家的看法就不可能百分之百地準(zhǔn)確，要不斷探索和實(shí)驗(yàn)，下一代網(wǎng)絡(luò)大家談得比較多是3G。到目前來(lái)講，我的看法還是：3G是一個(gè)相當(dāng)艱難的過(guò)程，最終可能會(huì)有相當(dāng)規(guī)模，但這個(gè)時(shí)間不是一年半載，它對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)講還是蠻長(zhǎng)的，不會(huì)短時(shí)間內(nèi)形成現(xiàn)金流和利潤(rùn)，是個(gè)艱難曲折的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中大家可能要在經(jīng)營(yíng)方面迅速扭轉(zhuǎn)光投資不收益的局面，能夠很快形成收益，各家公司可能都會(huì)有自己的招數(shù)。3G啟動(dòng)還要面臨強(qiáng)大的2G時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)移動(dòng)的135、138、137大家用得很順，前期的3G網(wǎng)絡(luò)還趕不上2G覆蓋，價(jià)錢還比2G貴，很難短期戰(zhàn)勝2G網(wǎng)，所以3G長(zhǎng)期來(lái)講是一個(gè)機(jī)遇，短期來(lái)說(shuō)很曲折。
　　國(guó)際市場(chǎng)“新手”
　　《21世紀(jì)》：您覺得中國(guó)制造業(yè)的技術(shù)積累已經(jīng)到了一個(gè)什么階段
　　侯為貴：不只是通訊產(chǎn)業(yè)，中國(guó)制造業(yè)將來(lái)應(yīng)該是多層次的，有單純做加工制造的，還有核心能力的，未來(lái)趨勢(shì)應(yīng)該是這樣�，F(xiàn)在像中興這樣的企業(yè)，在中國(guó)應(yīng)該說(shuō)是起步早一點(diǎn)，在核心技術(shù)上有一些積累。我相信未來(lái)像我們這樣核心技術(shù)積累的企業(yè)越來(lái)越多，比如汽車行業(yè)，但簡(jiǎn)單加工肯定還是一種重要方式，因?yàn)橹袊?guó)在人力成本上還是有優(yōu)勢(shì)的。
　　《21世紀(jì)》：中國(guó)制造業(yè)到了一個(gè)大規(guī)模國(guó)際化階段了嗎 
　　侯為貴：我認(rèn)為有些條件成熟的企業(yè)應(yīng)該走出去，但盲目走出去風(fēng)險(xiǎn)也比較大，尤其是經(jīng)營(yíng)管理能力還比較弱的企業(yè)，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)都沒(méi)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，出到國(guó)外也是兇多吉少。到海外去還是要有充分準(zhǔn)備，當(dāng)然也是要由小到大。
　　《21世紀(jì)》：中興、華為海外業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)似乎在說(shuō)明國(guó)際化的步伐似乎與某些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)？
　　侯為貴：哪個(gè)行業(yè)管理企業(yè)都是一樣的，行行出狀元。相對(duì)來(lái)說(shuō)，我覺得一些壟斷行業(yè)做好或者更容易，比如石油，這些企業(yè)帶有政府壟斷性的，他有先天優(yōu)勢(shì)。相比之下，我們這個(gè)行業(yè)在所有行業(yè)里投入與市場(chǎng)銷售比重是最高的，從這點(diǎn)來(lái)講，通訊產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)不是很小的。所以企業(yè)做大的關(guān)鍵是集中力量改善自己的經(jīng)營(yíng)管理，這才是真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。當(dāng)然各行各業(yè)都有一些差別，但是行業(yè)因素不能成為做好一個(gè)企業(yè)最根本的東西。
　　《21世紀(jì)》：你對(duì)2005年公司發(fā)展及新一代管理層最大的期望是什么
　　侯為貴：2005年國(guó)際市場(chǎng)仍然是我們最大的增長(zhǎng)點(diǎn)，我們把2005年定為我們的國(guó)際年，所以在這方面任務(wù)還很重，特別是人力資源的融合方面，存在很大的挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在做得還是不夠好，我希望2005年這方面有大的突破，如果這方面做好了，我們國(guó)際市場(chǎng)將有大的突破。
　　對(duì)新一屆管理團(tuán)隊(duì)，從過(guò)去一年的感覺上看還是很順利的，要繼續(xù)密切關(guān)注市場(chǎng)、有效地提升管理能力。我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)還是新手，我們的規(guī)模還是很小，要不斷學(xué)習(xí)和了解市場(chǎng)的信息，很快地調(diào)整。