8/18/2004,作者： 記者 丘慧慧 華為3COM公司首席運(yùn)營(yíng)官兼總裁鄭樹生說(shuō)，華為的數(shù)據(jù)通信精力已經(jīng)淌過(guò)了混沌之水，這家在傳統(tǒng)電信領(lǐng)域以直銷模式為主的公司開始深深體會(huì)出分銷的魔力。
　　2002年初，鄭樹生調(diào)任風(fēng)雨飄搖中的企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部，接其前任路新出任總監(jiān)，彼時(shí)的路已經(jīng)追隨李一男去港灣做他的董事了。鄭說(shuō)，2002年一盤散沙下的華為數(shù)通正面臨用戶、渠道、研發(fā)體 
系三重信任危機(jī)。
　　有人說(shuō)，港灣是任正非2001年下著力培養(yǎng)，但被后來(lái)證實(shí)失誤的決策。
　　不少華為元老記憶猶新，2001年，任正非在深圳市五洲賓館大舉設(shè)宴，歡送李一男成為華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”典范創(chuàng)辦北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，至少有60、70個(gè)華為高層出席，總經(jīng)理級(jí)以上的都來(lái)了，場(chǎng)面極其感人。
　　從1994年開始即初涉數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域至1997年生產(chǎn)出第一款路由器產(chǎn)品，華為的弱勢(shì)在于分銷體系上沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)與積累，這個(gè)全新的領(lǐng)域讓此前專事運(yùn)營(yíng)商直銷的華為有點(diǎn)無(wú)從下手。于是華為考慮以扶持內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)培養(yǎng)自己的首批核心經(jīng)銷商。李一男的北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司在此大潮應(yīng)運(yùn)而生。并憑借李此前在華為的人脈關(guān)系及老板的信任，由一個(gè)剛出襁褓的小公司一夜間成為華為絕對(duì)一家獨(dú)大的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷商。
　　2001年港灣1.7億元的全部銷售業(yè)績(jī)，都是來(lái)自于華為的產(chǎn)品分銷和支持。對(duì)分銷毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的華為認(rèn)為，華為公司本身只需做好產(chǎn)品研發(fā)，客戶、服務(wù)等一切事宜都可以交由港灣去打理。
　　但是被隔閡在市場(chǎng)之外的華為最終于2001年底感覺(jué)到了不妙：“我們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)拓展不是很快，行業(yè)市場(chǎng)這么大，我們才做了金融一個(gè)行業(yè)，并且我們?cè)诎菰L客戶的時(shí)候，客戶的反應(yīng)是華為是一家不做分銷的公司�！编崢渖�說(shuō)，這對(duì)華為的觸動(dòng)很大，“當(dāng)時(shí)我們有研發(fā)人員1500號(hào)人，產(chǎn)品做出來(lái)了，但市場(chǎng)做得這么差，很痛心。” 而此時(shí)，作為華為渠道代理的港灣從華為研發(fā)部門挖走了不少人馬，并同時(shí)推出港灣品牌的產(chǎn)品。
　　2002年初，臨危受命的鄭樹生開始親自操刀重組分銷渠道的組織架構(gòu)。
　　2002年底，重新奪回分銷渠道控制權(quán)的華為數(shù)通當(dāng)年銷售收入迅速?gòu)?001年的3億提高到13億。當(dāng)年，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全面開花，一方面以直銷爭(zhēng)奪電信市場(chǎng)，一方面在企業(yè)網(wǎng)也寸土必爭(zhēng)。
　　賽迪數(shù)據(jù)顯示，2003年，華為中國(guó)路由器以及以太網(wǎng)交換機(jī)分別占領(lǐng)了21.6%和21.2%的市場(chǎng)份額，此時(shí)思科的對(duì)應(yīng)份額為41.6%和29.5%，華為改變了霸主思科在中國(guó)的絕對(duì)壟斷的格局。
　　港灣給華為上了最關(guān)鍵的一課。鄭樹生說(shuō)，盡管此后的2003年華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)再次遭遇思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，但是與2002年那場(chǎng)渠道危機(jī)相比，它對(duì)華為數(shù)通的撼動(dòng)遠(yuǎn)不及港灣的一課的意義更加銘心刻骨。
　　21世紀(jì)：華為近幾年被媒體放大的事件無(wú)一與數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)相關(guān)，在經(jīng)歷了過(guò)去的震痛之后，今年華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的發(fā)展處在一個(gè)什么節(jié)點(diǎn)上？
　　鄭樹生：今年剛好是數(shù)據(jù)通訊發(fā)展地第十年，我們從1994年開始進(jìn)入該領(lǐng)域，所有的部門，包括市場(chǎng)研發(fā)從中獲得的感慨都挺多的，痛定思痛，我們也希望總結(jié)過(guò)去十年華為數(shù)通走過(guò)的歷程，執(zhí)守誠(chéng)信，在管理上市場(chǎng)上獲得一些的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來(lái)的路與潛在風(fēng)險(xiǎn)有借鑒意義，尤其是從今年開始，是華為3com大規(guī)模走向國(guó)際化最關(guān)鍵的一年，總結(jié)對(duì)組織有良好的作用。
　　　21世紀(jì)：有過(guò)震痛嗎，什么經(jīng)驗(yàn)最值得總結(jié)？
　　鄭樹生：華為數(shù)據(jù)通信從九四年開始，歷程艱辛，在1996興致勃勃推出中國(guó)第一款路由器前，我們?cè)贗P領(lǐng)域的研究的探索一直是模模糊糊地探索。我們過(guò)去的產(chǎn)品是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商，而路由器是針對(duì)企業(yè)客戶，小的路由器華為產(chǎn)品經(jīng)理一開始是自己去賣，直到九九年，華為在電信領(lǐng)域進(jìn)展已經(jīng)非常迅速了，華為從99年開始，認(rèn)識(shí)到IP將成為業(yè)界主流，投入也在加大，開始試探性地進(jìn)入分銷渠道的運(yùn)作。但是從1999年到2002年華為進(jìn)入分銷渠道運(yùn)作的前三年，是華為數(shù)通最艱難也是最痛苦的三年，內(nèi)憂外患。
　　最開始不懂渠道，建了一個(gè)一百人渠道隊(duì)伍；到2001年是渠道建設(shè)最重要一年，華為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，港灣等公司應(yīng)運(yùn)而生，我們的分銷交由港灣等公司去做，我們把產(chǎn)品交給他，由他們?nèi)ベu，培訓(xùn)和服務(wù)也由他們?nèi)プ�。�?dāng)時(shí)我們這么做是沒(méi)有任何防備的，現(xiàn)在看來(lái)選擇分銷模式對(duì)我們來(lái)說(shuō)也沒(méi)有錯(cuò)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得有人幫你做客戶、做工程、做服務(wù)，下面還有很多代理商，這是一種可行的模式。我們當(dāng)時(shí)的研發(fā)部門也給于港灣等公司很大的支持，視港灣為一種同志加戰(zhàn)友的關(guān)系。但是2001年底的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)拓展不是很快，并且我們?cè)诎菰L客戶的時(shí)候，客戶普遍對(duì)我們有“只做直銷不做分銷、港灣就等同于華為”的誤解，這種誤解來(lái)自于港灣等公司向客戶散布的謠言，這對(duì)我們?cè)斐闪撕艽蟮膫�害。同時(shí)市場(chǎng)上還出現(xiàn)了港灣品牌的產(chǎn)品，而我們當(dāng)時(shí)研發(fā)人員1500號(hào)人，研發(fā)出來(lái)的大量產(chǎn)品賣不出去。用戶、合作伙伴、研發(fā)人員都對(duì)我們產(chǎn)生了信任危機(jī)。
　　21世紀(jì)：這次震痛對(duì)華為后來(lái)的渠道建設(shè)有何意義，從業(yè)績(jī)上看直接的推動(dòng)是什么？
　　鄭樹生：這次震痛促使我們反思：一是要選擇有誠(chéng)信的合作伙伴，二是要保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)并尊重他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。我們?cè)?002年的時(shí)候調(diào)整了全國(guó)的組織結(jié)構(gòu)，加大了隊(duì)伍，重新梳理渠道和合作伙伴關(guān)系，用了大量的工作恢復(fù)客戶、渠道伙伴及員工的信任�？梢哉f(shuō)2002年是華為數(shù)據(jù)通信最痛苦坎坷的一年，這一年經(jīng)過(guò)組織調(diào)整、渠道調(diào)整，慢慢有了一點(diǎn)起色。九月我到北研所開了一次會(huì)，我說(shuō)數(shù)據(jù)通信前幾年這么痛苦，我今天來(lái)了，我們市場(chǎng)做不好，對(duì)不起研發(fā)一千五百人號(hào)兄弟，還有辛苦八年做出來(lái)的產(chǎn)品。也對(duì)不起這幢漂亮的北研所大樓，在場(chǎng)的好多員工都掉下了眼淚……2002年底銷售額比01年翻了三倍。2001年是3億，2002年做到13個(gè)億，這就證明了，我們的產(chǎn)品是好的，渠道調(diào)整后很快見(jiàn)成效了。
　　2003年在2002年調(diào)整之后，有很好的基礎(chǔ)，客戶群得到細(xì)分。當(dāng)然2003年又面臨了新的問(wèn)題，思科和我們打官司了，我們就一面正面的面對(duì)官司問(wèn)題，一面重整像是經(jīng)過(guò)一場(chǎng)浩劫一樣的渠道體系，壓力和痛苦不堪回首。但相對(duì)2002年，我想，這個(gè)沖擊還算好的。
　　21世紀(jì)：您還記得當(dāng)時(shí)得接到思科訴訟的情形嗎？這個(gè)事件對(duì)華為數(shù)據(jù)通信后業(yè)的發(fā)展有何影響？
　　鄭：比起2002年的渠道信任危機(jī)來(lái)說(shuō)，2003年的重點(diǎn)實(shí)際上是我們應(yīng)該是在中國(guó)市場(chǎng)上網(wǎng)絡(luò)IP領(lǐng)域奠定初步格局的一年，這個(gè)格局使我們?cè)诋?dāng)年銷售達(dá)到28個(gè)億，產(chǎn)品的品牌也初步建立了。
　　2003年后我們還要繼續(xù)，我們意識(shí)到，一個(gè)中國(guó)企業(yè)要做大必須向國(guó)際市場(chǎng)拓展，就這個(gè)拓展而言，應(yīng)該說(shuō)，我們與3Com的合資是非常戰(zhàn)略的一個(gè)過(guò)程。3Com公司在歐洲全球有近五萬(wàn)家渠道營(yíng)銷體系，就是說(shuō)，我們?nèi)绻�借助它的渠道營(yíng)銷體系，我們自己就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對(duì)不同國(guó)家溝通和熟悉的過(guò)程。
　　21世紀(jì)：我注意到華為現(xiàn)在路由器在國(guó)內(nèi)還是第二名，為什么中國(guó)市場(chǎng)還有空間不做，而去做國(guó)外市場(chǎng)呢？
　　鄭樹生：全球在IP領(lǐng)域，第一大市場(chǎng)是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國(guó)。我們之所以把今年定義為國(guó)際市場(chǎng)拓展年，并不是要放棄中國(guó)市場(chǎng)，而是根植中國(guó)面向全球，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局已經(jīng)布成了，中國(guó)的需求市場(chǎng)投入已有很完整的隊(duì)伍，中國(guó)市場(chǎng)目前已經(jīng)處于良性發(fā)展過(guò)程，價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是一個(gè)自然淘汰的過(guò)程，過(guò)幾年它們都們自然消亡。
　　一個(gè)企業(yè)要擴(kuò)大市場(chǎng)必須要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，IT行業(yè)現(xiàn)在泡沫時(shí)代都結(jié)束了，已經(jīng)不存在一夜間的暴富，如果沒(méi)有規(guī)模，市場(chǎng)是做不下去的。
　　21世紀(jì)：我們知道合資是3Com公司主動(dòng)來(lái)找華為，但是與思科的官司是否加速合資的步伐？
　　鄭樹生：我們與3Com的合作是華為數(shù)通在2002年為了迅速走向國(guó)際化的一個(gè)戰(zhàn)略舉措，2003年我們花了大量時(shí)間在雙方的業(yè)務(wù)整合上，不可能是因?yàn)橥獠康囊蛩鼐湍芗铀賰杉业暮献鳎�也不可能因合作加速這個(gè)官司的了斷。