2/9/2015, 編者按，上次的文章發(fā)布之后，編輯聽到不少積極的反饋。對光通信企業(yè)內(nèi)二線部門的作用，每個(gè)在這類企業(yè)工作過的人都會(huì)有自己的感想。這一次Leo老師繼續(xù)要談的是如何讓二線部門更好發(fā)揮作用，如何和一線部門團(tuán)結(jié)協(xié)作。

要達(dá)到一二線部門真正團(tuán)結(jié)協(xié)作的最高境界，還有一個(gè)至關(guān)重要的因素，就是總經(jīng)理，總經(jīng)理常常有三方面的問題，第一個(gè)方面是不熟悉二線部門的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說其實(shí)總經(jīng)理都不知道哪個(gè)水平才是該部門的目標(biāo)，什么才算是該部門做得好。連總經(jīng)理都給不出清晰的目標(biāo)的時(shí)候，二線部門是非常容易混的。也有相反的情況，總經(jīng)理給出的標(biāo)準(zhǔn)屬于空想類的，極其脫離現(xiàn)實(shí)，令二線部門郁悶不已。 第二個(gè)是總經(jīng)理是否能夠理解二線部門的關(guān)鍵點(diǎn)和難處， 在二線部門和一線部門之間出現(xiàn)問題的時(shí)候，真正能夠幫助解決問題，而不是只知道向自己熟悉的業(yè)務(wù)部門偏。 大家注意觀察，很多總經(jīng)理有這個(gè)毛病：出現(xiàn)部門之間的爭議時(shí)，銷售出身的往往偏向銷售，研發(fā)出身的往往支持研發(fā)，因?yàn)樗麄冏罾斫馑麄兂錾淼牟块T的難處，而二線部門往往出不了總經(jīng)理，所以不被理解的情況居多，這無意中造成了一線和二線部門的對立，并且打擊了二線部門的積極性，導(dǎo)致本來就容易晃悠晃悠的二線部門更加不作為了。 第三個(gè)問題是否能夠提供一線二線部門有效的溝通平臺，創(chuàng)造好的溝通氣氛，促進(jìn)部門間對對方業(yè)務(wù)的互相理解，互相學(xué)習(xí)，這也是個(gè)看似容易其實(shí)非常難的課題， 我基本沒有看到做的好的例子。 這里講兩個(gè)壞例子： 第一個(gè)，有家公司出現(xiàn)了大規(guī)模退貨，總經(jīng)理把所有的責(zé)任全部扣在了QA 負(fù)責(zé)人頭上，好像所有的錯(cuò)都是ＱＡ造成的。 可是，大家想想，QA名義上管質(zhì)量，但在我們這種手工企業(yè)，QA真正在管質(zhì)量嗎？ 我覺得最實(shí)際的QA工作就是做出貨前檢驗(yàn)，其他的工作形式大于實(shí)質(zhì)（這話肯定很多QA兄弟不喜歡， 歡迎來信探討）。所以，細(xì)究下來，這個(gè)例子其實(shí)完全不是QA部門的無能，而是生產(chǎn)部門問題，再細(xì)究下去還有產(chǎn)品研發(fā)不足的問題。（所以我總是特別強(qiáng)調(diào)光器件行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)一定要做足做到位---也就是做到可以Manufactureable， 此部分請見另外一篇專欄文章：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的組織管理以及指導(dǎo)思想 http://financial5.com.cn/news/content/7/201412/20141201110217.html）。  第二個(gè)例子是，公司有空缺位置長期找不到人，人事經(jīng)理被責(zé)。招人這事表面上看天經(jīng)地義是人事部的事情，的確也是，可是，公司的薪酬制度，公司的政策，公司的文化，這些都是老板定的，再加上公司小，吸引不來優(yōu)秀員工，甚至還有逆向淘汰機(jī)制，也就是有競爭力的員工流失，出去找不到工作的員工留著，這僅僅是人事經(jīng)理的事情嗎？此時(shí)人事經(jīng)理被責(zé)，無非是替罪羊而已，有時(shí)候，老板也需要替罪羊來掩蓋自身缺陷的，各個(gè)部門經(jīng)理就不小心成了老板的替罪羊。
一線和二線之間的合作問題，各國公司也不一樣。 美國公司運(yùn)營理念通常認(rèn)為一把手沒必要具備所有部門的經(jīng)驗(yàn)，而日本模式差別比較大，一把手被要求都有各個(gè)部門的經(jīng)驗(yàn)，所以日本公司的總經(jīng)理多數(shù)是輪崗過的，而美國公司往往是一個(gè)領(lǐng)域的高手，沒有輪過崗。 這是因?yàn)槊绹�公司都比較崇尚專業(yè)，其他部門的頭都是本領(lǐng)域的專業(yè)高手，CEO不懂就是不懂，一般也不會(huì)不懂裝懂，承認(rèn)不懂就比較尊重二線部門負(fù)責(zé)人的意見，更重要的是西方人就是比中國人善于合作，所以這個(gè)做法在美國是有效的，而中國公司不具備這種條件。中國的文化下，不僅很多管理者自己都認(rèn)為自己在本部門本公司應(yīng)該樣樣精通，而且其下屬的潛意識也是這樣期待的，所以管理者就必須三頭六臂，位置越高，頭和臂就要越多。 這種氛圍之下，總經(jīng)理對各個(gè)部門，或者部門經(jīng)理對公司其他部門的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)對公司的運(yùn)營就極為重要， 至少這樣上下級之間、各部門負(fù)責(zé)人之間有共同經(jīng)歷的感覺，有可以互相理解的語言和理念，什么事情都好辦了。 所以對有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的公司，我建議是各部門經(jīng)理輪崗，很多體會(huì)不去做一遍是永遠(yuǎn)得不到的。

關(guān)于作者
本專欄作者Leo Ye 1996年進(jìn)入光通訊行業(yè)，先后在JDSU（加拿大和美國）， Oplink，F(xiàn)inisar，索爾思（Source）等公司工作過，擔(dān)任過生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運(yùn)營總監(jiān)，無源產(chǎn)品總監(jiān)和精益改造（Lean Manufacturing）小組組長等等。管理過所在公司的運(yùn)營、采購、進(jìn)出口、倉庫、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實(shí)施了Oplink的ISO14001，組織管理了索爾思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三國多個(gè)學(xué)校學(xué)習(xí)過，也經(jīng)歷過光通訊的泡沫和起伏，對光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件： info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。

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